2008年1月案例点评3.docVIP

论丛第55辑 企业现场案例点评三 李艳萍 金蝶软件（中国）有限公司 移动互联社区规划组经理 交流邮箱：qsxiao99@ 陆霄的问题，在于对知识管理本身和公司形势缺少了解，没有构建相应的组织制度，制定全盘策略，认清自己的角色，就匆匆切入。 彭端淑《为学》中说：天下事有难易乎？为之，则难者亦易也；不为，则易者亦难也。 A集团的知识管理事业，已经有了一个开端，先不论这个开端是否良好，迈出了第一步，已经是“为之”，具备了“难者亦易也”的可能性。 当然，并不等于说，只要开始就会成功。从开始到成功，还有很长的路要走。在过程中，要对道、天、地、将、法进行细致分析比较，要把握好天时、地利、人和；要制订战略；要招兵买马，排局布阵；要因利制权，修道保法；要讲究虚实、奇正、迂直、动静等战术；要有智有勇有仁有信。 陆霄的问题，在于对知识管理本身和对公司形势缺少了解，准备不足，没有构建相应的组织制度，制定全盘策略，还没认清自己的角色，就匆匆切入，而过程中，信心也不够坚定，遇到挫折就容易动摇。其实这些问题是具有普遍性的，但因为企业的应对之策、参与的人不同，就会出现不同的结果。 谋定而后动 “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也，少算不胜，而况乎无算乎？” 案例中虽然没有交代，A集团从开始有了知识管理的想法，到委派陆霄担任CIO，中间有多长的筹谋时间，但从委派陆霄担任CIO而不是CKO（首席知识官，Chief Knowledge Officer）这一职务来看，可能是时间仓促，也可能是集团高层对于知识管理还缺少了解。虽然很多企业的知识管理工作也是由CIO负责，但相比之下，CKO这一职务会更显得名正言顺。 企业的职务设置、组织架构可以充分体现对知识管理的重视，A集团在这个方面，显得有些失策。 而陆霄9月3日上任，9月10日召开会议，看似有了充足准备，但从会议过程来看，并非如此。作为知识管理负责人，其实陆霄不必急于一时，先理清思路，了解形势，再制定策略，才是上策。 这段时间内，陆霄首先应该去进一步了解知识管理的相关内容。具备技术和管理背景，并不等于对知识管理也了如指掌。知识管理目前在国内仍是比较前沿的，作为负责人，如果对知识管理也不了解，那么，就无法引领别人做好这项工作。 在互联网时代，想要在短期内了解知识管理，可以通过如下途径： ＊ 书籍 夏敬华、金昕的《知识管理》是非常好的入门读物，通俗晓畅，深入浅出，全面论及了企业知识管理各个层面，包括理念和方法、系统与技术、规划与实施，在书中还附有一些名企的案例与实践，对于之前不了解知识管理的人，可以起到很好的引领作用。可以启发读者结合自己企业的现状，制定适合自己企业的知识管理策略。 《知识管理－哈佛商业评论精粹译丛》（原名《Harvard Business Review on Knowledge Management》）也是值得一读的书，这本书是收录多位作者的文章，而这些文章又都是发表在《哈佛商业评论》中的，普遍简洁，精悍，读起来是一种享受克里斯·阿吉里斯Community of Practive）在web2.0时代更容易发挥作用。而博客、论坛、圈子等也可以作为知识管理系统工具引入到企业内部，有益于内部的知识分享交流、知识积累。目前金蝶公司的内部博客——Mykingdee Spaces就取得了良好的效果，已经成为集团员工最为喜受的平台。 ＊ 培训 想要在几天内快餐式地了解知识管理，培训是个不错的方式。要做好一件事情，投入是必然的。AMT、KMC、蓝凌等都有这样专业的培训。就本案例来讲，可能最先需要接受培训的，是陆霄自己，而在其后知识管理的开展过程中，陆霄还可以视情况决定是否需要邀请专家进行知识管理内训。俗语说，外来的和尚好念经，在陆霄还没有充分具备影响力之前，请专家为事业部负责人洗脑是个不错的方法。这也属于“兵马未动、粮草先行”。 具备了知识管理的相关知识还不够，陆霄还必须对集团的现状有所了解。 “知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。从陆霄的情况看，目前是处于“不知彼、不知己”的状态。 案例中“作为一家知识密集型企业，规模的扩张带来业务量的飞速增加，每天都有大量的知识诞生，但是这些宝贵的知识还没有来得及进行及时地分类整理就淹没在浩如烟海的资料中了，以至于出现了很多员工花大量的时间重复地去研究同样的问题，而且人员的流动又导致了知识的流失” 这些只是模糊的描述，陆霄要做的，是把问题结构化、精确化，要了解问题的症结，才能够对症下药。只看到“目录”的现状，就贸然开始，这是不够成熟的举动。 法者，曲制、官道、主用也 没有组织和人员保障，任何事业都可能半途而废。 从案例中不难看出，陆霄目前还是一位光杆司令。单枪匹马地开展工作，能力再强，也不如团队的协同力量大。所以