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利浦第四方物流案例 作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心 的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的 IT 能力，第三方物流的网络覆盖 能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提 高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到 完全引入 “第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子 （下文简称飞利浦）经历了 10 多年，而 “第三者”和飞利浦只缠绵了2 年，飞利浦又迫不及待地引入了 “第四者” ——第四方物流公司。当然，这些 “第三者”和 “第四者”都不是取而代之，他们充当 的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入 “第四者”，飞利浦 精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。 一、飞利浦的物流初始化：分拣第三方 2000 年间，飞利浦在全国有40 多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方 物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和 IT 总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第 三方物流供应商不会超过20 家。当时还没有EDI （电子数据交换）。40 多个供应商，所 有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近 60 多个 人。一共18 台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。 2001 开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商 进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有 15 家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间 作物流业务，而2002 年这个数字变成了5 家。IT 能力比较弱的物流公司退出了飞利浦 的供应商行列。 通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP 系统中处理之后传输数 据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行 调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP 系统中，体现销售和 库存的变化。 2000 年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了 这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二 ，这个供应商要求飞 利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双 方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的IT 成本，包括时间和金 钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多 IT 的投入，根本没有赚 到钱。双方损失惨重。 飞利浦能否在将来避免这样的风险就成了所需考虑的关键问题。 刚开始所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本 为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。 但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因 素，包括管理成本能不能控制得 ，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这 些是飞利浦无法控制的。 当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，还要对货物 进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发 。而EDI 数 据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而飞利浦一直思考的是，能 不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣 作。 2001 下半年、2002 上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的实际上是一个 平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进 行统一反馈。无须逐个进行。 二、飞利浦物流进阶：引入第四方 华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华 夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快 开发出各种系统，搭建了NET－X 平台。X 意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企 业和物流企业之间的商流、信息流平台。 飞利浦为什么不自建平台？ 这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT 和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务 外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多 IT 人员，自己买服务器，分 享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策 略。 也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但 是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公