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如何摆脱小企业的挑衅 文/何静 作者简介：何静，3M（中国）有限公司工业产品与交通事业部区域经理 我们对小企业的定义是，在同一市场，其产品、资本、科技、环境、消费、竞争等七大微软1990年代微软的探索者浏览器（IE）和网景的航海者浏览器为争夺市场霸主斗得不亦乐乎一样，2005年，Mozilla的火狐浏览器也向IE的王者地位发起了挑战。是市场上的老大，挑战老大的传播和战术的实施，无疑可以使得消费者有意无意间获得类似的联想，从而轻松进入消费者的脑海，并在其中占据一席之地。微软公司很重视安全问题，投入了大量的资源，但是微软的后背上就像有一个巨大的靶子一样，很多人都把攻击微软的软件看作一项真实的射击运动看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不得大身躯、舍不得弯腰捡钱“一寸长一寸强”“一寸短一寸险”的手段在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。如果应对措施的成本低于流失的生意，那么采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，在此情况之下，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。 换言之，面对小小的威胁，一家企业决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价无疑是非常高昂的。即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于所获得的利益。　全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70％的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30％。销售旺季出现彩管供应不足，众多厂家措手不及，因而出现停产现象。 倪润峰将长虹的全部赌注都压在囤积彩管上经营生态环境长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂抢货，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现长虹如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰成为旷世之王科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌；在冰箱方面，有科龙、容声、康拜恩等品牌；空调有科龙、华宝、康拜恩等三个品牌。以冰箱、空调等制冷家电为主业的科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。多品牌不但对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌区隔，构筑起立体竞争优势。欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌可口可乐公司在全球近200个国家拥有400个非酒精饮料的品牌。他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻自己的产品来打自己的产品。亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬的副品牌芯片。由于赛扬芯片的设计大多源于奔腾，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，赛扬芯片的表现确实不如奔腾，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将赛扬可能对奔腾造成的影响降至最低，而在设计赛扬芯片时刻意动了一些手脚。市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低奔腾的价格。选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的冲击，因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度。增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你们公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。 近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速，另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的