如何收拾烂摊子.docVIP

面对一个因为丑闻缠身的CEO而名誉扫地的公司，要在废墟上重建被毁坏的公司信誉，需要的是时间和必要的步骤。 如何收拾烂摊子 ■文/丹尼斯·泽雷尼，《福布斯》专栏作者，杜邦及霍尼韦尔公司人力资源专家 2001年，继安然公司曝出财务丑闻后，曾是全球最大电子元件制造商的泰科也陷入同样的窘境：前CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基和CFO马克·斯沃茨被指控盗用泰科6亿美元财产。泰科虚报财务状况，夸大了至少10亿美元的收入。两位高管相继离职接受调查，而泰科也名声扫地。 无论是科兹洛夫斯基，还是任何一个因为财务丑闻而离职的公司高层，留下的不仅仅是负债累累的公司，还有被污损的公司名声和品牌形象。他们的继任者面对的如被洗劫后的一片废墟，要在废墟上重建被毁坏的公司信誉，除了决心和执行力，还要把自己的前程和名誉作为筹码。 显然这样的风险管理远远超出了公关经理的能力范围，能挽救公司名声的只有新任CEO。 在新ＣＥＯ上任之初，公司的道德风尚业已败坏；员工充满不安全感和不信任感；客户的印象分骤然下降，公众形象和投资者的信心都降到冰点。可以说继任者的每一步改革都是如履薄冰。是扭转局势还是彻底破产，都取决于新任CEO的领导才能和应对能力。 当猎头找到布莱因，问他是否愿意接任泰科的CEO时，没有人认为泰科可以起死回生。经过深思后的布莱因在接掌后的30个月内，就让泰科重树健康运营的形象，并开始赢利。曾一度被认为是贪婪的象征的泰科，在公众心目中重新成为信誉良好的典范。 第一步：探测地形 这里所谓的探测地形就是了解公司的内部情况，因为你不知道自己踏进去的是否是一片雷区。布莱因深知在上任之前，不能对公司内部情况一无所知。不花时间和精力对公司结构有所了解，很可能在不自觉间对公司高层利益有所损害，或是触碰到某些隐性底线。这是很多CEO的前车之鉴，接掌跨国公司并不等于前途光明，尤其是在一个利益盘根错节，并且外部也腐朽不堪的商业王国中。 为了了解董事会和其他可能会成为自己上司的人的意愿，布莱因在就职前和公司的元老人物进行了开诚布公的会谈。他想知道总裁或者老板是不是会给予全权处理公司事务的权限，还是有约定俗成的禁忌。只有在多方面的了解后，才能基于此制定改革计划。于是他谈了上任后将做的人事变动、政策变动，预期结果和时间，新环境的适应性和变通，另外对于裁减员工的安置。在这几点上布莱因和董事会取得了一致，董事会也做出了很多妥协，以利于布莱因开展工作。 第二步：定调 在掌握了先期情况后，布莱因准备进一步展开交流沟通。这次是对公司具有话语权的人，他们或者是与公司有切身利益关系的人，比如雇员和客户，或者是公司资金的来源，比如投资者。他们也迫切想了解公司的新管理者具有什么样的能力。他们不期望有一蹴而就的计划，但他们想知道新CEO的新动向。这正是稳定人心的大好时机，因为这群人也对目前的局势茫然无知，而对新CEO的判断能让他们把握到未来的走向：是继续支持这个公司还是另起炉灶。布莱因希望能一举博得雇员、投资者和顾客的信任，于是又开始外部沟通。上任仅仅几天，他就以新任董事会主席和CEO的名义给所有员工发了邮件，在信中对公司未来计划进行了大致概括，并保证能重建投资者信心。 新任CEO在进行这些对话时，应该很清楚他面对的群体是乐于倾听的，但是不要详细阐述自己的计划。倾听的群体深知新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，自然所谓的计划也是纸上谈兵。过于详细的计划会让他们感到失望，因为新CEO是一个不切实际并且以为自己洞晓一切的自大狂。布莱因从一开始就明确告诉所有人，他将要做的是深入了解公司的弊端藏于何处，这一次他将打碎这些积年桎梏，整顿腐烂的制度。他需要新的领导团队全部参与变革，并支持变革。要做到这一点，必须把受科兹洛夫斯基腐化的高层一一清理干净。一切措施都是以提升公司价值为导向。新CEO必须把一切坦承相告，虽然行动重于语言，但是安抚人心，让人看到公司的希望是复兴公司的前奏。 第三步：寻找问题的根源 安抚人心的政策为布莱因赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。泰科的问题到底存在于何处？为此他殚精竭虑寻求任何可能的答案。 如果公司丧失的名誉仅仅是因为前任CEO的财务丑闻，那么问题不是很严重。可怕的是公司的名誉在长时间的不思进取中逐渐流失，就像郭士纳接手前的IBM；又或者像花旗公司一样在极端掌权者的贫乏决策下失去生机。在贪污受贿或沉迷于股票期权并购之类的高管手中破产的公司不计其数。而最冒险也是最快的方法，就是全面深入到公司从前的运营情况中。 他和领导团队的所有成员进行会面，和那些一般被忽视掉的公司团队召开会议。在任职初期的开诚布公后，他想倾听到公司每个个体的声音。令他吃惊的是，泰科有着很多充满工作热情的员工