某物业公司绩效考核与薪酬的体系的方案.pptVIP

* 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩指标 权重 基准值（a） 110 100 95 85 70 50 25 经营收入 40％ 总部经营计划 以10％为计分区间，加分不封顶 a 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 成本控制 30％ 公司经营计划 a×80％ a a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ a×140％ 退出项目个数 20％ 公司经营计划 a×120％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 退出项目回收资金 10％ 公司经营计划 以10％为计分区间，加分不封顶 a 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 100 75 50 25 0 得分 管理能力 所辖员工 15％ 业务能力 所辖员工 15％ 培养能力 所辖员工 10％ 工作作风 所辖员工 10％ * 总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 100 80 60 40 20 0 得分 岗位技能 行业经验 总经理 10％ 财务能力 总经理 20％ 知识能力 总经理 15％ 工作表现 领导能力 总经理 20％ 人员发展 总经理 15% 执行能力 总经理 10％ 工作作风 总经理 10％ * 考核体系－部门经理层 被考核人 考核人 权重 业务部门经理 物业公司计财部 60％ 主管副总经理 40％ 职能部门经理 物业公司计财部 30％ 主管副总经理 70% 精品资料网（） * 物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩指标 权重 基准值（a） 110 100 95 85 70 50 25 服务满意度 50％ 服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分 租金收入 30％ 总部经营计划 以10％为计分区间，加分不峰顶 a 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 成本控制 20％ 公司经营计划 a×80％ a a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ a×140％ 安全生产 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣10分;损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分 * 经营部门绩效考核打分表 总分 业绩指标 权重 基准值（a） 110 100 95 85 70 50 25 经营收入 40％ 总部经营计划 以10％为计分区间，加分不封顶 a 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 成本控制 30％ 公司经营计划 a×80％ a a×110％ a×120％ a×130％ a×140％ a×140％ 退出项目个数 20％ 公司经营计划 a×120％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 退出项目回收资金 10％ 公司经营计划 以10％为计分区间，加分不封顶 a 以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 * 主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 得分 业务能力 主管副总 X ％ 主管副总 X ％ 管理能力 人际交往能力 主管副总 10％ 领导能力 主管副总 5％ 影响力 主管副总 20% 沟通能力 主管副总 15％ 沟通能力 主管副总 15％ 判断和决策能力 主管副总 5％ * 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分 业绩成就分类 决定奖惩 后续工作 工作内容 负责单位 发放与收集各类考核表 收集财务数据 收集营运数据 核实与统计各项考核分数 汇总各个考核指标分数,得出最终分数 根据业绩类指标达成率将受约人排名分类 利用业绩类与能力类（个人能力）指标得分排名制作业绩矩阵 完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名 根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金 按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩 计财部 人力资源部（非财务报表数据） 人力资源部（处理） 直接上级 财务部（收集、提供数据） 人力资源部（处理） 人力资源部（牵头、提建议） 薪酬考核小组（决议） 精品资料网（） * 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 超级明星 规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 表现尚可者 考虑发展 中坚力量 进入下一个发展机会 失败者 淘汰出局 表现尚可者 保留原位 低 中 高 高 中 低 能力潜力 业绩 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15％ 中坚力量 25-30％ 表现尚可者25-40％ 业绩不佳者15-25％ 失败者 5-10％ * 业绩