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高绩效咨询模式 讲师：郭政权 2009-11-26 温馨提示 讲师问好：大家好！ 大家回应：好、很好、非常好！ 请大家关闭手机或调为震动； 请积极参与互动； 请遵守课场纪律。 讲师简介： 郭政权先生 人力资源管理高级顾问师，生产和品质管理顾问师，人力资源管理师，内审员。 十几年来，先后在台资、港资及民营企业担任生产经理、品质经理、管理者代表、人力资源及行政经理、总监。 曾多次主导人力资源管理与行政后勤管理体系，质量管理体系ISO9001:2000，环境管理体系ISO14001:1996等管理体系的建立、推行与维护；多次参与过职业安全卫生管理体系OHSAS18000、职业道德标准等体系SA8000 、国际玩具业协会商业行为守则ICTI 、6Sgima体系，ERP系统运作，PDCA管理活动，“7S”现场管理等管理体系的培训、执行与维护。有成功经典案例。 近年来一直专注于企业管理实践和管理理论的研究，对生产管理、物理管理、品质管理、人力资源管理等有丰富经验，为企业的发展提供有效的咨询与辅导，提出合理化建议，改善企业现状，提升管理水平，从而争取利益最大化。 曾辅导的企业有盈亚五金集团、耀隆洗水、红丽集团、 宝联华食品、美乐宝玩具、某大型塑胶厂、金宝马集团、同成针棉、良豪着色等 。 一、传统咨询模式 传统咨询“悲哀”的怪圈 传统咨询存在的主要问题 传统咨询的致命缺陷 传统咨询与高绩效咨询的对比 传统咨询“悲哀”的怪圈 传统咨询难以见到立竿见影的效果和切实的收益，这不得不引起我们的反思： --为什么我们花了大量的心血才弄明白的问题，有的甚至 与客户讨论过很多次的问题，还没有被客户所理解？ --为什么我们提供给客户的解决方案，咨询顾问觉得已经 非常清楚了，而客户依然觉得无法操作？ --为什么我们给出了看起来已经很详细的操作方案，在实 施中客户依然觉得存在很多问题，实施起来不得不大打 折扣，甚至严重变形？ --为什么在咨询项目中我们觉得项目范围很难控制，我们 觉得已经大大超出范围了，而客户觉得还做得很不够？ --为什么我们的顾问在规定的时间内，没日没夜的工作， 不计时间，不辞劳累，客户还觉得不满意？ 传统咨询存在的主要问题（1/2） 从咨询公司角度，传统咨询存在的主要问题： 1. 项目前期沟通成本高，花费了大量的时间和精力与客户界 定项目目标和范围，而最后还是感觉不清晰，只是时间很 长了，最后不得已达成某种默契的妥协； 2. 项目过程中项目范围很难控制，很难按计划实施辅导，项 目延期风险高； 3. 由于企业管理人员素质普遍偏低，经常遇到执行不彻底， 或表面应付现象，咨询效果不明显； 4. 项目按阶段收款的条件越来越难准确界定，耗费了很多精 力在收款上。 传统咨询存在的主要问题（2/2） 在客户看来 ，存在以下主要问题： 1. 客户觉得一个咨询项目结束后，靠自身力量落实有非常 大的困难，把解决方案交给咨询公司来负责，企业参与 程度不 够，方案很难实施落地 ； 2. 客户需要的帮助都是持续的、全方位的、多层次的帮助， 有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方，导致面 大、点多，而无法针对具体问题深入工 作，只能提供所 谓整体的解决方案； 3. 客户人才的培养是一个长期的过程，需要很多点上的突 破，需要长期的合作和具体的项目相结合，而不仅仅限 于某个项目； 4. 顾问师撤场，没给企业留下什么实在的东西，又恢复原 样，甚至比以前更糟糕。客户有一种上当受骗的感觉。 传统咨询的致命缺陷 传统咨询存在的五个致命缺陷 : 1. 顾问给客户的解决方案是按咨询公司的产品，而不是按照客 户想要取得的效益来定义； 2. 顾问给客户的解决方案是以客观事物的逻辑为基础的，而不是充分考虑客户的变革意愿和能力为基础的； 3. 顾问给客户的解决方案往往是大而全的整体解决方案，而不是步骤分明的，能让客户持续看到明显收益的； 4. 在咨询过程中，顾问和客户往往进行明确的责任划分，来回踢皮球，而不是在客户与顾问之间建立明确的合作伙伴关系； 5. 由于项目目标定义大，追求完整的解决方案，因此咨询项目周期较长，顾问密集使用，而不是按照需要