海底捞管理智慧案例分析.pptx

;海底捞的成就： 全国6个省市（北京、上海、西安、郑州、天津和南京），30多家门店； 员工有6000余人； 年销售额3亿以上； 海底捞的翻台率是同行的3倍以上； 在“饭点”时间去用餐，永远需要等待，有时要2-3小时；;成功法则之一：创造差异化 ;成功法则之一：创造差异化 ;;2、服务超出个人的期望；（服务员的创造力） ;成功法则二：把员工当成家人 宿舍是正规住宅：所有员工不住地下室； 有空调、暖气、电话；免费上网； 专人打扫宿舍、清洗被单； 宿舍到海底捞餐厅只有20分钟以内的路； 所有工装都是名牌服饰； 子女学校（四川简阳寄宿学校） 父母奖金制 鼓励夫妻、老乡同时在一家门店上班； 充分的授权制度：服务员免单权（单菜、整桌），经理审批权； ;“用工荒”其实是个伪命题;成功法则三：希望、尊重和公平 所有管理人员从服务员做起； 学历不再是必要条件： ;企业格言： 只要正直、勤劳、诚实，每个人都有晋升的机会； 没有管理才能的员工；通过任劳任怨的埋头苦干，也可以获得好的收入； 认识群居动物天生追求公平；不患寡、患不均； 人不幸福，就不可能对别人友善； 社会动物是有移情性的；笑和哭都会传染； 所有的服务员都喜欢笑！笑是最好的语言。;成功法则四：造人优先制 海底捞把培养合格的员工叫“造人”； 海底捞不考核门店销售额、不考核门店利润； 海底捞整个公司不把利润作为考核指标； 人才是生意的灵魂； 海底捞从不尽量减少员工开支； 海底捞没有快速扩展的冲动；没有一分钱银行贷款； 企业追求真正的：以人为本。 ;一位经理的成长： 海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。;存在的问题1：人治色彩;存在的问题1：人治色彩 简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上，显然就充满了不确定因素。 ;存在的问题2：尚未成熟 跟麦当劳(拓展选址信息)、肯德基西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。 但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。;存在的问题3：缺乏高素质管理人员 海底捞成功的根基之一，在于大量来自农村且出身贫寒、学历不高的员工。也只有这一群体，才能在海底捞这种工作环境下长期干下去。正所谓，皮之不存毛将焉附。对于现今大多数企业而言，身处知识经济时代，这是根本不可能存在的先决条件。即便是那些劳动密集型产业，部分岗位也需要高学历人才的加入。;小结：四个成功法则;团队成员评价： 一流的企业：一线员工和客户才应该是管理层关注的中心。而在二流的服务型公司中，高层主管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。 ——郑 昱 员工的满意度、忠诚度和生产率，与企业的赢利能力和客户忠诚度有着必然的因果关系。如果能够以一线员工和客户为中心，最终企业将获得收入的增长和胜人一筹的赢利能力。 ——余 义 ;