演示文稿3-1-1 机构、岗位及制度.ppt

模块三 机构与人员 教学单元3.1 机构、岗位与人员 教学单元3.2 选聘、培训与考核 杨经理手下有几个精兵强将。但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。 ⒈正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织； 2.参与基层岗位职能分担、工作设计； 3.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范； 4.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作； 5.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责； 6.对员工进行全面考核； 7.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法 1.了解组织结构的构成与形式； 2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法； 3.理解几种基本管理制度的内容； 4.掌握人员选聘、培训的原理与要求； 5.掌握考核与奖酬的原理与要求 1.分析与划分部门的能力； 2.制定与执行制度规范的能力； 3.人员选聘、培训的能力； 4.考核与奖酬设计与发放的能力。 组织职能概述 组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 中基层管理者执行组织职能的主要实务 1.组织结构设计 2.工作或岗位设计 3.人员配备与管理 一、组织结构设计的内容与方法 二、组织结构的基本形式 三、岗位（工作）设计 四、制度规范的制定与执行 杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！ 合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须 在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。 1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ 2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议吗？ 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.认识与分析组织结构与模式的初步能力； 2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力； 3.制定简单制度和执行制度的能力。 一、组织结构设计的内容与方法 （一）组织结构及其设计 （二）管理幅度与管理层次设计 （三）集权与分权 （四）部门划分 （一）组织结构及其设计 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责及相互关系构成的结构体系。 组织结构设计的时机 新建组织时；原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化时；组织结构需局部调整时。 组织结构设计的内容 横向设计；纵向设计 （二）管理幅度与管理层次 管理幅度 管理幅度指一名管理者直接有效管理下级人员的数量。 影响管理幅度的因素： 管理人员及其下属的能力；下属工作的相似性和复杂性；授权程度；信息沟通难易度；组织的空间分布；所处的管理层次等。 王厂长的等级链 讨论：管理幅度的正确理解与运用 （二）管理幅度与管理层次 管理层次 管理层次是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。