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持续改善为精益 中层挺身做领导，持续改善显效益。 许多公司的精益生产活动常常由于过分依赖高级管理层的参与而失败，因为高级管理层可能一开始根本就不会参与进来。成功推行了精益生产的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥创造力。这样，生产活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。 　　传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。 　　如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。 　　设计实施步骤 　　法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。 　　典型的实施步骤包括： 　　?呼吁组织开始行动。 　　?进行业务评估。 　　?进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。 　　?创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。 　　?绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。 　　?启动快速改善活动（kaizen event）。 　　?采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。 　　?在整个企业及其供应商中推广精益纪律。 　　很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。 　　米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。 　　传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。 　　法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括： 　　?持续改善的原则。 　　?发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。 　　?准时生产（JIT）概念的详尽描述。 　　?在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。 　　米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。 　　要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。 　　实现快速改善 　　米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。 　　我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。 　　生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。 　　这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。 　　法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。 　　快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。 　　总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件： 　　?当前流程运行不良吗？ 　　?如果该流程得到改善，客户会受益吗？ 　　?流程改善的好处明显吗？ 　　?团队实现流程改善的可能性高吗？ 　　?参与的人员会成为精益事业的优秀