(森马公司案例)销售系统能力分析总结.pptVIP

森马服饰股份有限公司 销售系统所需能力总结分析 Hay（合益）集团 2010年7月26日 议程 能力素质要求清单总结分析 应答职责要求和主要挑战 岗位特性矩阵对标 业务战略启示验证 零售行业最佳实践 能力素质要求清单总结 专业知识技能要求清单 销售系统能力素质要求总结分析角度 能力标准 1 2 3 4 应答职责要求和主要挑战 Hay（合益）集团岗位特性矩阵对标 业务战略启示验证 零售行业最佳实践 议程 能力素质要求清单总结分析 应答职责要求和主要挑战 岗位特性矩阵对标 业务战略启示验证 零售行业最佳实践 能力素质要求清单总结 专业知识技能要求清单 销售系统架构 森马事业部销售系统 物流 南/北大区 商品运营部 零售支持部 直属运营部 大区经理/副经理 拓展 助理/文员 商品规划 经营分析 运营管理 工程 促销推广 督导培训 零售咨询 规划 运营 管理 专员 销售 巴拉巴拉事业部销售系统 物流 商品运营部 零售支持部 直属运营部 商品规划 商品分析 店铺设计 促销推广 督导培训 拓展管理 商品管理 直营南/北/东大区 各地子公司 南/北/东大区 销售管理 销售助理 专员 助理/文员 注：本材料中，灰色职能表示显著不同于销售类型的岗位，不在此次分析范围；虚线表示无任职者 销售职能典型职责（森马与巴拉巴拉） 森马事业部销售系统 南/北大区 大区经理/副经理 南北大区负责人（森马）： 制定渠道扫描和市场开拓计划，并跟进实施 制定加盟配销计划及实施监督、评估 对加盟商的经营状况进行分析和指导 指导加盟商促销推广活动的实施 对加盟商进行运营支持 客户管理及其他服务 销售管理经理（森马）： 年度销售计划制定 配销计划实施的监督、评估 客户货品运作 组织实施终端促销推广计划 销售服务支援与管理 终端培训 扫描与渠道拓展 运营支持 客户管理 拓展（森马）： 组织市场考察，制定拓展计划，实施渠道扫描 确定开发目标，进行商务谈判 签订合同明确义务 新店筹备 特定区域市场拓展协助，合同续签及客户关系维护 南北东大区负责人（巴拉巴拉）：（（不太符合，重新需要完善） 根据公司的战略目标，指导代理商制定年度经营目标，并督促达成 指导代理商在团队、货品终端等方面进行标准化运营管理 指导并监督货品阶段性销售目标达成，支持客户经营目标区域？？ 组织客户有效订货，提供专业化的货品运营指导 销售管理经理（巴拉巴拉）： 年度配销计划制定，并实施与监督 配销计划实施的监督、评估 客户货品运作，指导客户货品管理 上市、调价方案制定。终端零售调价方法建议权。 物流管控 组织实施终端促销推广计划 销售服务支援与管理 终端培训 订货指导 销售（森马和巴拉巴拉）： 检查、反馈和跟进客户制定年度经营计划，协助客户达成。 指导客户货品运作，及终端表现能力。 指导客户终端阶段性促销推广计划 指导客户有效订货。 巴拉巴拉事业部销售系统 南/北/东大区 销售管理 销售 拓展 销售 注：本材料中，森马和巴拉巴拉分别代表森马事业部和巴拉巴拉事业部 销售职能主要挑战（森马与巴拉巴拉） 森马事业部销售系统 南/北大区 大区经理/副经理 拓展 销售 巴拉巴拉事业部销售系统 南/北/东大区 销售管理 销售 南北大区负责人（森马）： 市场规划的合理性及有效性 指导和把控不同类型客户的赢利能力 客户多而小，能力参差不齐，无法实现管理的统一性；如何建立分层分类的客户管理体系并加以覆盖 品牌推广不落地，无法对终端形成有力支持（补充） 如何培养南北大区的买手团队（补充） 销售管理经理（森马）： 供应链体系与终端需求不匹配，不能做到差异化运营 缺少精益零售的模型 产品研发能力弱 ERP操作系统不支持数据分析精细化 品牌推广不落地，无法对终端形成有力支持 市场客量与匹配判断力差 南北东大区负责人（巴拉巴拉）： 如何制定合理的经营目标，并能与客户达成一致及实现。 如何统一客户终端运营标准。 如何指导客户公司化运作，并协助人员梯队建设。 如何提升团队员工的专业技能，及梯队建设。 实际过程中因繁烦事情太多，并不能有效地对客户进行专业指导。 如何进行销售团队的转型（专业性指导的转型） 如何合理规划团队成员的职业生涯规划。 如何提升自身的系统思维能力（管理能力）。 如何自身突破瓶颈。 销售管理经理（巴拉巴拉）： 如何使自己成为复合型销售人才（管理方面、沟通方面等） 老员工职业生涯遇到瓶颈，如何突破？ 如何提升客户执行 如何提升客户与公司达成共识意识 销售（森马和巴拉巴拉）： 客户能力（层次）参差不齐，如何针对性指导 销售专员队伍，专业技能薄弱，无法针对性指导客户 拓展（森马）： 渠道扫描的准确程度，拓展计划的合理性 员工行业及终端经验积累周期太长，无法实现针对性支援 （从上6移到这里） 如何进行有效的商务谈判 如何协助