企业发展成功经验.pptVIP

雀巢公司 １．发展并且持续地运用技术知识（ｋｎ ｏｗ－ｈｏｗ）。 　２．推展业务时须同时不忘将眼光放远。 　３．随时考虑人的因素。 雀巢收购的四大原则 　　１．真正成功的收购必须在双方都有意愿从对方身上学到新东西的气氛中才能做到。被收购公司的高级主管对收购的接受程度，亦是影响融合成功与否的关键。这也就是为什么雀巢很少勉强进行含有敌意的收购案的原因。 　　２．公司应该把自己的长处带进每一个新收购的公司里，财务资源是关键性的先决条件。 　　３．雀巢没有兴趣接管财务困难的公司。 　　４．雀巢把收购案限制在特定的范围之内，以市场或是生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的对象。雀巢一方面拒绝成为集团化的兼并巨兽，另一方面也拒绝垂直整合——不从事原料的生产或零售。 　　雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或增进现有的市场占有率。雀巢的目标是长期盈利，从而绝不会为短期内追求最大化的利润或为了成为市场中最大竞赛者而伤害集团的发展。 　 　雀巢公司业绩 　　２０００年雀巢公司的销售收入是８１４．２２亿瑞士法郎，净利润５７．６３亿瑞士法郎。其中饮品收入２３０．４４亿瑞士法郎；奶品、营养品和冰淇淋收入２１９．７４亿瑞士法郎；预制食品、烹调佐料和宠物食品收入２０６．３２亿瑞士法郎；巧克力、糖果和饼干收入１０９．７４亿瑞士法郎，医药产品收入４７．９８亿瑞士法郎 　盛田昭夫在总结索尼早期成功经验时说：“具有敏锐的目光，善于发现市场需求的新动向，选取电子产品发展的制高点，不断开发新产品，以创新带动市场，并使企业始终充满、向上的活力。”  　　U型价格曲线显示独创精神 　　在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。 　　按照一般的定价方式，订购数越多，单价就越低；订购数越少，单价就越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规一次订购10万台录音机。接到定单后，盛田昭夫没有盲目扩大生产规模，而是根据公司的生产能力，设计了一个“U”价格曲线；5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目增加设备投资。 　永远保持创新能力 　　1998年，59岁出井伸之接替盛田昭夫出任索尼公司董事长兼首席执行官。 　　索尼公司的业务在其上任后的几年内继续保持高速发展。截止到2001年3月，索尼公司的总营业额达到了566亿美元。然而，过快过急的扩张步伐使索尼公司内部结构无法快速地适应新的经济趋势发展。为此，出井伸之痛下决心决定进行内部改造。 　　创立一种新的体制。对公司总部的职能进行重组。设立负责制定经营战略的、具有集团总公司职能的“全球中枢”、集原集团的共同人力资源部门及支持部门于一体的“经营平台”以及电器业务的综合总公司。 　　对网络公司进行重组。将原来按产品类型划分的5家网络公司重组为7家，这样更易于提供融硬件与信息于一体的解决方案。解散了原来负责所有个人电脑经营业务的“个人IT网络公司”，将台式个人电脑业务与笔记本电脑业务分别划归不同的公司管辖。 联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 ????在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003财年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算