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第三节：同行业sdfx的战况 2005年初 -中美史克制定“水银计划”，开始试水农村市场开发。 -康恩贝集团开展“飓风3000行动”，结果前列康销售由1000万瓶卖到了2500万瓶，达到了有史以来的最好成绩。 2006年初 - 广药集团旗下的白云山光华制药有限公司，首先发力，在数个重点市场，召开了规模宏大的“光华旋风”产品推介会。 - 吉林敖东在北京隆重召开经销商大会。启动“蓝海2000”分销行动，宣布在地级及以下城市开展2000场各种规模的深度分销会。计划投入1亿元传播费用，实现销售4.6亿元。 第五节  结论一：国内大型制药企业加大力度拓展农村 市场。 华药、石药、新华鲁抗等大型公司，在开拓农村市场时会成立一个庞大的销售队伍。队伍甚至以县为单位，或者在一个省里设置几个片区。“这些公司的销售人员达到800-1000人并不稀罕，这样庞大的数量可以保证他们的销售人员定期与规模较大的终端保持随时联系”。 结论二：外企纷纷看好第三终端市场 外企的销售更多地集中在利润丰厚的高价药市场，但他们早已经开始密切关注第三终端市场，有的外企已经成立专门的部门研究第三终端并向高层提交动态报告。 在一次“第三终端营销模式”研讨会上，全球最大的药厂辉瑞公司派出了4人参会，而诺华、中美史克、上海强生等多家跨国巨头也派出了销售负责人参加，侧面表达了对第三终端市场的重视。而西安杨森公司的市场部经理则称，其OTC产品销售中有60%左右来自第三终端。 结论三：医药企业是否可以做深度分销 大、中、小企业应差异化跟进，选择重点区域加大第三终端市场的投入。 目前第三终端散乱、个别商业不重视、资金回笼慢、国家监控力度不足等问题也不容忽视。 总结 各企业做法代表一种思路：除步长外以尝试运行为主，主要原因是队伍庞大。这样，即使第三终端开发不利，也带来实际销售增长和消费者教育。 也可以看出，企业即使不大规模开发第三终端，也可逐步尝试，将会带来新的增长和提前了解第三终端。 下一节：具体执行会议等细节 第四步：定通路价差 定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流通。 快速消费品主流的定价策略：按“批发价倒扣法”设计的通路价差。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。 医药行业定价策略：多种策略不一。 第五步：定组织结构 组织结构应该以市场为导向 市场类型 终端类型 医疗单位或药店个数 销售额占比 一类市场 省会城市和中心城市医院 4，019 30.20% 中型城市医院 6，665 二类市场 地市级医院 1，983 13.8% 县级医院 5，714 全国大中型城市的零售药店 76，000 17.8% 县级及一下地区零售药店 154，000 三类市场 乡镇医院、卫生院 50，613 38.20% 卫生室、卫生所、私人诊所 728，788 第六步：定通路建立的工作进度 （一）导入期：3个月 第一阶段：首先要做的是选择具有纯销型的商业客户 第二阶段：掌控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。 分销商选择原则：成熟一个、发展一个；主做终端型，辅做批发型。 分销区域划定：在一个区域市场，一个分销商的有效配送半径、所要配货的终端零售商网点数量应根据各区域市场特点以及经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。 原理 第二节：深度分销的根本保证 公司的战略支持 良好的客户结构 合理的品种结构 高素质的营销团队 完善的监督体系 顺畅的销售渠道 原理 第三节：深度分销所具备的条件 产品要多、渠道要广、终端要精 市场成熟度 产品利润空间 产品能否和消费者对接 产品市场购买力及能否和关键人物对接 团队的执行力 团队对客户的把控能力 线上广告和线下活动的支持 原理 第五节：支持深度分销战略的管理子模块 团队管理 推广促销管理 库存管理 —— 库存分析报 导购员及商业“三员”管（采购/开票/销售） 信息管理 内部报告系统管理（市场快讯） 中间商管理 公共宣传管理 广告管理 宣传物料管理 Sdfx行为指南 策略 深度设计 市场对接 优化渠道客户结构 客户对接 拓宽产品线