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Calpe SA平衡计分卡案例研究Calzados Pezutti Sociedad Anónima (CalPe SA) 是一家于1946年建立在科尔瓦市的阿根廷公司。它的主营业务为设计、生产及销售鞋子，主要是女鞋。在公司成立后的60年里，它经历了多次金融危机，多次目睹其主要的顾客（中产阶级）的购买力普遍恶化的情景。本案例旨在说明管理控制工具——平衡计分卡（BSC）在达到绩效目的中所起的优秀指导作用，但作为如激励功能时必须进行谨慎的修改，因为它会产生不良的副效果。结合本案例介绍的情景，在案例结尾，针对“Hugo和Maria当前急需解决的问题：2006年下半年的红利究竟如何确定？”我分析的内容如下。关键词：平衡计分卡，战略，激励计划平衡计分卡绩效考核体系简介与CalPe SA实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡记分卡的发展历史卡普兰诺顿1992 《平衡计分卡：企业绩效的驱动》，哈佛商业评论1996《平衡计分卡：化战略为行动》哈佛商业评论：“75年来最优影响力的管理实践。”在对采用BSC的公司业绩进行追踪的四年中，卡普兰和诺顿发现战略业绩评价系统能够解决如何沟通和实施战略的问题，成功实施BSC的公司通过协调一致和专注实现了组织转型，成为战略中心型组织。突破性成果=描述战略+计量战略+管理战略2001 《战略中心型组织》2004《战略地图：化无形资产为有形成果》通过战略地图，将BSC 作为企业战略管理系统的转型。突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡的定义平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系公司基础资料本案例涉及的主要内容包括以下几个方面：公司背景与战略公司成立于1946家族企业首席执行官Maria Pezutti和首席财务官Hugo Manfredi,都是丈夫和妻子，没有明确的职责（第二代家族企业）制鞋企业客户：阿根廷中部和西北地区的中产阶级两个各自为政的分部计酬与激励制度：2005年，公司把平衡计分卡的业绩指标与激励制度挂钩。 员工工资= 基本工资+红利Hugo Manfredi, CFOMaria Pezutti CEOAlicia Coseani, NarrowHoracio Pezutti, Sólido销售经理: 4 销售经理: 10 制造(1) 协调员: 4 制造(2) 协调员: 4Narrow: 零售部 城市女青少年专用鞋 一般策略：利基内的利基和分化 目标：积极成长 战略举措:在顶级服装店中获得专有的货架空间 增加花色品种 地理覆盖：阿根廷的中心和西北部 总经理：Maria，玛丽亚侄子玛丽亚（家族企业的第三代）Sólido: 安全鞋靴直销部 女职工专用安全鞋 与业务客户的直接销售联系 通用战略：利基市场的利基和成本领先地位 目标：增加销售 战略举措：提供男用的安全鞋靴 成为只从此供应商购买安全鞋的更具吸引力的供应商 印制产品目录并通过电话接单 在未来开发电子产品目录 地理覆盖：阿根廷中部地区 总经理：Horacio，玛丽亚最小的弟弟（家族企业的第二代）案例补充：在对相关文献的阅读中还了解到：事实上，卡罗先生创办的这家公司在上世纪80年代初就濒临破产了，但是鞋业制造却继续流传为这家的生意。破产的发生是由于不良的宏观经济，当地鞋业制造商的情况（进口关税大幅减少），融资渠道的缺乏（虽然公司有足够的抵押物，即固定资产，但是没有商业银行愿意资助他们）和劳动的相关问题（强大的工会以及对员工极其有利的法律）等。这些都促使CalPe SA必须采取有效的管理工具：平衡记分卡来为其管理经营业务。二、平衡计分卡和财务指标（一）平衡记分卡在Calpe SA实施的现状 1 . BSC在家族企业实施难度大可以看出Calpe SA是一家典型的家族企业。家族企业的管理问题不同于一般的企业，当亲人们一起工作的时候，亲情经常干涉到公司的决策中去，在家族企业中，日常管理变得格外重要。家族企业中的冲突比比皆是，因为亲戚们都是从不同的角度来看待生意，外部股东和投资者关注的是股票上升来看企业的成败，而家族企业关注的是生产、销售和人员需求来判断能否使企业成功。再加上家族企业中的管理者一般都是公司创始人的二代（缺乏商业经营头脑，不懂公司经营）这使