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案例1：海星集团案例背景 案例1、案例剖析与对策 案例1、案例剖析与对策 案例1、案例剖析与对策 案例1、案例剖析与对策 项目案例分组讨论 大项目经验分享 --项目案例分析 用友软件股份有限公司 咨询实施总部 2008年 8月 22日 第一部分 跨越第一步 征服对手的内线人员 ERP雷声响遍集团上下 案例分析 衔接集团会计制度，关注接口细节问题处理 验收效果展示，渲染ERP的价值 第二部分 营造ERP氛围 第三部分 关注细节 第四部分 走向成功 整理案例 西安海星科技投资控股（集团）有限公司，是在陕西省西安市高新技术产业开发区注册的民营高科技企业。创业于1988年，目前已由创办初期的一家小型民营科技研究所发展成为总资产达60亿元、员工逾6000人，拥有一家上市公司、40余家控（参）股公司、2家海外公司的跨国大型企业集团。 2005年经过与主要竞争对手金蝶的EAS的技术与价格的搏杀，海星集团与用友陕西分公司签下了范围为集团财务＋供应链＋其他软件的接口（医药软件、超市软件等接口）。 此合同虽然王文京董事长跟客户已经签订了战略协议，但因客户本身也是从IT起家的一家多元化集团公司，所以客户并没有及时签订合同，而是提出必须要先从一家子公司同瑞药业实施成功再签订正式合同。 2005年8月底，我们被迫进入了这么一个虽有战略协议但仍被竞争对手虎视眈眈的如坐针毡的项目环境中。实施过程中，企业的项目经理由原对手内线担任；因为子公司太多，集团组织行动缓慢，很多分公司在观望；企业负责信息化高层人员担心与医药软件无缝接口的问题，财务负责人对集团财务管理希望能够带来好的建议和变化；为了争取正式合同签订，同时一期实施子公司开业在即，需要10月份上线。 关键点1：征服对手的内线人员 分析 与对手的较量：企业内部在销售前期人员分两大派，其中原竞争对手的内线担任该项目的项目经理，因为没有签合同，竞争对手每天还在登门拜访，给客户灌输用友的一些不利材料。迫使我们在做好每项工作的同时，还需要去应对对手制造的种种麻烦。 心态的影响：客户项目经理是公司的老员工，担任财务部部长，性格非常较真，细心，前期一直偏向金蝶，对用友的软件、实施都持有怀疑，造成正常的工作难以开展。 风险因素：因为没有签订正式合同，稍有不慎便会出现倒戈。 策略 沟通与协作：与销售项目经理经过细致的沟通，了解客户方在销售前期的各种细节，包括企业的内部组织结构、人脉、性格等；商定对竞争内线人员的策略。 三层攻势：打通高层关，通过组织双方高层的会议，先建立高层对用友的不断的信任和支持；做好中层关，尤其对用友的内线做好更多的策略协商，各项工作的开展先取得他们的同意和支持；关键员工关， 征服对手内线人员：对于客户方的项目经理，我们开展了专业的实施工作，各处的工作尽可能做到完美，让她从细节处都无法挑剔；非正式场合的交谈，跟她分析当前的企业高层对用友态度的内部形势，给她无形当中施加压力；通过非正式交往，努力跟她交朋友。 关键点2：ERP雷声响遍集团上下 分析 关注程度不够：在调研的过程中，很多人和子公司都对集团上ERP不太了解；基础太差；所以也提不出来要求与想法。 心态的影响：多数子公司领导处于观望态度。 风险因素：在实施过程中会造成计划的重视程度不够，造成执行力度不够。 策略 造势：在企业范围内，通过网站、海星报纸、宣传栏进行ERP的宣传，ERP的周计划与总结每月通过邮箱发送到企业中高层、关键人员的邮箱中，并对存在的问题和完成结果进行特别公告。 会议：每周六和月末由行政部门来组织ERP项目组成员召开ERP会议，通报本周工作进展情况和需要解决的问题，在会议上进行落实。 制度：要求企业制定ERP保障条例，通过行政部对各项要求和考核进行发文，并在会议上每周进行反馈，报企划部们进行考核。 关键点3：重视客户关注核心问题 分析 核心要解决问题：高层领导关注软件接口问题，财务关注集团会计制度的执行与控制问题； 风险因素：与医药超市软件的接口在配合存在问题，结果与领导的思路出入比较大。 策略 关注核心问题的细节：让关心接口问题的高层参与接口的流程和方案的评审会议，听取他的意见，通过他的参与让他体会软件实现方式与理想的方式的差异。 加强测试工作：因涉及到接口的开发工作，所以更加加强了测试工作的完成。 熟读企业的财务制度：熟读海星的企业财务制度，根据企业的内部财务制度和软件进行梳理，提出书面建议和详细的集团财务管理的方案，并进行详细的讲解与演示，在此过程中财务部部长必须参加。 关键点4：验收效果展示，渲染ERP价值 分析 效果展示：要让企业的中高层看到最终的成果，才能签