建成集团人力资源管理咨询项目—定岗定编工作汇报.pptVIP

* 岗位评估工作初步定在3月11日－3月12日进行 * 目录 前一阶段回顾 建成集团岗位设置及人员编制现状 定岗定编方案概述 岗位评价工作思路及进度安排 薪酬设计工作思路及进度安排 * 薪酬设计思路的出发点 科学的薪酬体系 体 现 岗位价值 体 现 人员差异 体 现 业绩导向 通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬级别 同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同 部分薪资为浮动工资，发放额度与绩效考核结果挂钩 薪级 报酬 薪档 * 薪酬体系设计的主要思路 建立宽幅薪酬体系，并将等级员工津贴融入到该体系中 明确浮动薪酬比例，同时建立动态调整机制 * 在岗位价值评估基础上，设定集团薪酬级数以及级差 薪酬等级 薪酬增幅 100 200 300 400 700 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 7000 8000 30级 1级 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 * 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 职位价值 月薪 7000 职位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 中层管理者 高层管理者 其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差 800 1500 2500 职位级别的价值范围 在此基础之上设计薪酬范围宽度等薪酬要素，确定各个薪酬等级的浮动区间 示例 设计薪酬范围时参照等级员工津贴额度，对不同的岗位序列设计相应的薪酬范围，将等级员工津贴融入薪酬体系中，解决重复付酬的问题； 军研中心人员的项目津贴继续保留； 大学生最低收入标准保留； * 绩效工资的比例按不同岗位类型和不同级别来确定 薪酬结构 部长 主任 员工 岗位工资 绩效工资 奖金 其它 员工级别 100% 管理岗位薪酬结构示意图 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 示例 * 通过设计薪酬水平动态调整方案，增加薪酬的激励作用 调整方法 业绩表现 晋升1级 连续2次S 连续2次：1次S，1次A 连续2次A 连续2次，1次S，1次B 不做调整 连续2次B 连续2次:1次S或A，1次C 连续2次:1次A，1次B 连续2次:1次B，1次C 降1级 连续2次C 连续2次，一次S,A,B,一次D 降2级 连续2次：1次C，1次D 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 说明：1 将员工绩效考核的结果与薪酬调整挂钩，按固定周期进行调整； 2 员工薪酬水平的调整只能在其岗位的薪酬范围内调整； * 薪酬体系设计将与岗位价值评估工作结束后一周内完成 * --- 谢 谢！--- * * * 建成集团人力资源管理咨询项目－项目中期汇报 建成集团人力资源管理咨询项目 － 中期汇报－ * * 目 录 前一阶段回顾 建成集团岗位设置及人员编制现状 定岗定编方案概述 岗位评价工作思路及进度安排 薪酬设计工作思路及进度安排 * 前一阶段主要包括两个方面的工作：管理诊断与定岗定编 管理诊断 定岗定编 主要工作内容 工作成果 资料收集：主要收集薪酬、考核、岗位说明书、部门职责等人力资源方面的资料 集中访谈：对建成集团的中高层管理人员和部分一般员工进行了一对一的访谈，了解了公司目前存在的问题，共进行了85人次的访谈 问卷调查：在建成集团大范围发放了调查问卷，问题涉及组织结构、运作管理、人力资源等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法，共发放350份问卷，回收341份。 《建成集团管理诊断报告》 《建成集团调查问卷统计分析报告》 资料收集：主要收集关键岗位的工作记录或工作文件，考察其主要工作内容和工作量 集中访谈：主要访谈对象包括各部门部长、副部长、关键岗位负责人、对部门情况熟悉的老员工以及曾经在各部门工作过的员工；访谈的主要内容包括各岗位工作职责、工作流程、工作量等；进行了130人次深度和多维的访谈 问卷调查：对项目所涉及的所有部门及岗位均发放了部门职责与工作分析调查问卷。 《建成集团定岗定编方案报告》 * 管理诊断的主要结论： 1 部门职能划分方面： 部分部门之间职能错位 部分部门内部职能混淆 某些关键职能发挥不到位 部分相关职能分散在不同部门，不利于职能的系统管理 部分部门之间沟通协作不通畅 部分岗位设置不合理，人员工作忙闲不均 2 部门之间协调机制方面： 3 岗位设置方面： 1 人员结构不合理，缺乏人才梯队建设 2 薪酬体系存在缺陷，缺乏激励作用 4 培训与员工职业发展规划体系尚需完善 3 缺乏科学、系统化的绩效管理体系 薪酬水平整体较低，缺乏外部公平性 薪酬的内部公平性差 各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一 岗位级别固定，没有调整的空间和调整