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公司员工按性格管理策略管理原则 公司员工众多，员工间的性格千差万别，在管理方面，我们可以按照他们的性格分出五种相对应的管理方法。世界经理人办公伙伴为您提供了管理不同性格员工使用不同策略的建议，来看一看吧。 在外讲课时，经常被企业管理者问到很多关于中层管理中常遇到的问题，其中有一个问题是“面对不同类型的员工应该采取哪种管理方法更为合适，成其是反叛的员工，真的是没有什么特效的方法，我们只能不重用或放弃该人才。”管理大师罗伯特曾经说过： ? ?没有不合适的员工，只有不合适的安排。那么在这里笔者与各企业中高层管理者分享下我的一些建议。 首先我们将反叛型员工的特征进行分类，然后采取对应的措施，大致可分为五类员工。 天才型的员工。何谓天才型员工指的是，这一类人在工作当中因缺乏新的挑战而感到失望，让管理者从表面看上去是害群之马，其实这些员工的工作表现不错，他们对管理者交给的任务往往能游刃有余地完成。对于这一类型的员工，管理者应该让他们参加特殊的项目，甚至是做团队领导，让他们不断地轮换职位，使得他们对于工作产生新的动力。 沉默寡言型的员工。这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。对这类员工： ? ?管理者应该让他们与那些积极自信的同事合作，或者不断地安排人们做要求更高的工作，改变他们的行为。 工会代表型员工。这一类员工往往会觉得劳资关系是一项永远的斗争，因此把坚持原则和与管理层抗争当作是自己的职责所在。对于这一类员工。管理者不要在他们现实与理想之间的矛盾之间争执不休，而要与他们直接商谈业务等问题。 大材小用型员工。这一类员工往往是没有能够充分展自己的才能，管理者没有把工作授权给员工，而且对其工作“指导”过多。对于这一类员工： ? 管理者应该听取他们关于承担更多职责的建议，委派他们担任领导的角色。 不堪重任型员工。这一类员工不能胜任自己的工作，经常有无法完成任务的情况发生。原因或许是技能太差，但是经过进一步培训仍然无济于事。对于这一类员工： ? 管理者应该将他们与那些“大材小用型”员工搭配，安排他们做能力范围内的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。总而言之，对管理者来说，不同的员工要采取不同的对策，这样才能够使团队发挥出最大的效应。 IB?M公司的员工管理原则 现代企业最宝贵的资产是员工。透过信息科技培养与时俱进的员工，使每位员工都能在快速变化的产业中，持续累积面对挑战的能力，确保员工与企业不断保持竞争力。这就是知识管理的真谛。 不论经济景气或不景气，今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战，不能在国内市场闭关自守。在这样的趋势下，对职场、产业、市场疆界的定义不断改变。同样的，人力资源部门也不再只是一个行政支持单位，而是要协助企业提升人力资源素质，进而增加企业的竞争力。这是必须持续努力的目标，尤其身处不景气的环境，企业间的竞争更激烈，这样的课题相形重要。 在整个商业世界快速变化的脚步下，异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现，所有企业都将面临变革管理。尽管改革目标是对的，但若过程处理的不妥当，反而会引来员工的抗拒。因此，人力资源部门所扮演的角色，就是落实变革并确保过程平顺，使反作用力降到最小。 管理学大师彼得杜拉克曾说:「廿一世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。」换句话说，员工是企业最重要的资产，而员工知识与能力不断提升，就是企业持续拥有竞争力的来源。任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系，关键则是如何整合这些关系，供员工充分运用，以适应目前多变的市场。以电子商业为例，市场主流陆续从 ER?P、SC?M、CR?M ?转成现在的 PL?M、PD?M，每个阶段都需要不同的能力。企业必须在多变的市场环境中，培养出与市场俱进的员工。 动态式的工作环境使人才资产化为具体价值 IB?M ?过去十年的转型经验，可以作为身处多变市场中的企业的借镜。IB?M自19?93?年开始整合人力资源，从数字上来比较，IB?M ?在85 ?年共进用了 42? 万名员工，创造了约 5?10? 亿美金的营业额，到 2?00?1 ?年时，员工人数减少至 3?1 ?万 6 ?千名员工，营业额却成长至约 86?0 ?亿美金，平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。 若从数字内涵来看，更可反应出员工能力的改变。19?85? 年时，IB?M ?主要是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在则以信息服务为主，得要藉由人员不断地提供专业服务才行，两者对员工能力的要求完全不同。IB?M ?员工的能力可以产生这么快的转变，配合业务的需要，基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的信息。 藉由