适者生存二、三线市场上成败逻辑.docVIP

适者生存二、三线市场上成败逻辑 　　在二、三线市场运作中，有三个让企业老总头疼的问题： 　　1．销售区域越来越多，越来越散，总部很难影响销区，这是个“谁是火车头”的问题。 　　2．人越来越多，部门越来越复杂，销区还感到不满意，这是个“营销运作方式”的问题。 　　3．要做一线城市，又要二、三线市场，大多情况下，两头都顾不上，这是“业务平滑过渡、寻找跳板”的问题。 　　本文在回答这些问题的时候，希望找到一个根本的问题：在二、三线市场的运作中，基本的“逻辑”是什么。 　　 　　【第一难题】总部影响力如何放大 　　 　　现象：总部好像冬天的太阳，温暖不到二、三线市场！ 　　距离总部遥远、客户分散、单位产出低。除了少数企业外，大多无力在常规媒体上做广告宣传，无力在广阔二、三线地区树立形象。 　　在这些市场，竞争首先表现在优秀经销商资源的争夺上。随着竞争加剧，经销商对企业的期待越来越高。总部的影响力越大，企业就容易能找到合适的伙伴，启动市场也快。因此，如何在二、三线次城市建立与提高总部影响力，对中小企业来讲，这是一个很现实的问题。 　　 　　驻点部队与流动部队 　　大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是，不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来，驻点人员（如城市经理、客户经理）天天与客户在一起，并不是什么好事。 　　常驻销区究竟能给市场创造什么价值，这个问题值得深入思考。 　　让一个驻点员（如城市经理）常驻在一陌生的城市，负责该区域所有事情（从市场开拓到售后服务）是不现实的，最后的结果只能是“什么都负责，什么都负责不了”。 　　驻点人员长期在外，增加开支，无法管理，也增加腐败机会。 　　于是，企业就有了这样的思路，将驻点人数减少，把富余的人（开始多半是销区淘汰的人）建立一种流动化队伍，经过短期训练，带一个明确的目标，倾公司之力服务于一个销区。 　　慢慢地，企业与销区从这支队伍中尝到甜头，不断投入与打造这支队伍。个别企业甚至借用军事术语，要求它“招之即来，来之即战，战之即胜，挥之即退”。 　　这支队伍在不同企业有不同的称呼，有的称为“市场突击队”、“市场服务队”，再或“路演团”。 　　 　　案例1：悍马万里行：路演也能成为战略工具？ 　　国内某沙发巨头销售额30多个亿（其中40％内销），专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外，加盟店多分布在二、三线城市。 　　一般家具企业的套路可总结为：明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点……该巨头除“相当地”重视展会外，他们在启动市场、协助经销商方面，走了一条很另类的路。 　　他们有一支车队，严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成，路演人员若干（配有现场主持人），常年在全国各地巡回做“市场冲击”，主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化，诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。 　　现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商（二、三线市场为主）做市场推广的“战略武器”。 　　通常，悍马车队所到之处，总能看到争相与之合影的年轻人，看到路演队所参加每次活动……不过这只是表面现象，这还不是重点！仔细观察，你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车，绕城市什么路走多少圈，一周之前谁与交警联系，路演的下一站会在什么地方，配套宣传的标准文字稿，活动如何评估，经销商与厂家间的费用承担比例…… 　　通常，经销商需要提前准备并申请，才能得到总部批准。 　　不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力，也进行模仿。不就是几辆汽车吗！你买加长悍马，我就买加长林肯；你冲击一次，我就冲击两次。 　　然而，在我看来，将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的！ 　　悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具……总部对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。 　　 　　案例2：开店小组：流动的教练团 　　Z橱柜近几年发展迅速，年增长率在60％70％以上，成为行业一匹黑马。 　　行业对Z品牌有不少议论，探究它为何能发展这么快。大家议论的结果是：他们套餐多，敢低价做活动；他们销售员多，年轻收入高，有干劲；他们的经销商找的好；他们老板金三角，很团结，不分家…… 　　其实，这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武器――几支流动的开店小组。 　　通常，在专卖店开业的前两周，该小组就悄悄进驻该市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意的营销高人，而是一些普通的年轻人。但他们管理严格，分工严明：有负责跑小区的，有负责导购员招聘与培训的