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关于送变电企业承接海外项目一些思考 　　【摘 要】叙述了送变电企业海外项目实施过程中的一些经验，针对目前管理模式存在的一些问题，进行了思考和总结；只有进一步增强风险应对意识，加强国际项目管理培训，完善标准化管理，结合自身优势建立EPC战略联盟，推进企业本土化进程，同时充分发挥自身技术优势，在竞争中求发展，才能迈向更广阔的国际舞台 　　【关键词】送变电企业；海外项目；思考 　　华东地区基础设施建设发展较早，大规模的高压输电网及城市配套电网在上世纪90年代末已基本完成。近年来，大型工程项目数量明显减少，这让本来就很小的市场竞争更为激烈，面对白热化的市场竞争，我们只有寻求新的发展方向才能扭转不利局面。 　　一、送变电企业承接海外EPC项目面临的挑战 　　（一）成本优势得不到发挥 　　在国内，送变电行业的主要优势为低成本优势，包括技术型劳动力的低成本和工程技术、管理人员的低成本，但是由于劳动力的国际流动受到海外移民相关管理机关的严格限制，成本优势无法有效体现。因此，在国际承包市场上必须以自身变电、调试、检修施工技术及项目管理经验为依托，不断加强企业本土化进程，利用工程总承包业务带动国产设备、材料的出口，才能在国际电力建设市场拥有一席之地。 　　（二）缺少强大的设备供应商及设计支撑 　　由于EPC项目涉及大量一次和二次设备，因此，对于送变电企业而言，离不开强大的设备供应商和设计作为支撑。在一些海外项目的投标上，常常受制于大型设备厂家。此外，由于送变电企业一般没有自己的设计部门，在项目实际推进过程中，无法很好地强化项目设计执行力。 　　（三）海外项目管理经验缺乏 　　在项目具体实施过程中，我们感觉到缺乏进军海外市场需要的足够的国际性经营管理人才和知识积累。表现为：缺乏对国际通行的技术标准的熟悉；缺乏国际通行的项目管理经验；缺乏先进的工程项目计算机管理系统和国际承包市场信息体系；缺乏国际采购网络系统和国际采购经验；缺乏善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的复合型人才。 　　（四）资金流紧张 　　目前，我国企业获得外汇资金信贷的渠道单一，出具融资保函困难，保函风险抵押要求过高，超出承包企业承受能力；为工程承包服务的政治风险保险目前尚属空白，政策性金融支持规模太小，政策性金融支持的管理和运作机制不完善、透明度低，加之行业资本不雄厚，企业自身资金能力欠缺等原因严重制约了送变电企业开拓海外市场。 　　二、送变电企业海外业务发展对策 　　（一）建立EPC总承包战略联盟 　　随着送变电企业海外EPC业务的进一步深入和发展，必须结合各自优势，与相关单位建立长期的工程设计、设备采购、工程施工一体化的EPC总承包战略联盟，以实现优势互补、利益共享的营销目的，通过产业链资源的优化整合，提高企业在市场上的综合竞争力。 　　（二）借船出海，逐步培育海外市场 　　送变电企业的“走出去”是一个渐进的过程，不可能一步到位。应该遵循先合作后独资、先简单后复杂、先依靠后开发的方针，借船出海，以市场为导向进行战略性规划，通过海外工程的具体实施，一方面培养人才，积累经验，另一方面逐步在当地建立自己的良好的口碑，站稳脚跟，形成核心竞争力。 　　（三）发挥自身技术优势，构筑技术壁垒 　　送变电企业强大的变电、调试、检修施工技术力量，在一些技术要求高的项目中是无可替代的，很容易树立自身的技术优势。 　　此外，在当地电网运维改造市场中，不论线路抢修还是变电站抢修，送变电企业凭借自身技术实力都是反应最快，最让业主放心的队伍，很容易成为当地电网最不可或缺的力量。 　　（四）强化施工本土化 　　随着海外业务的逐步扩大化，由于点多面广，项目管理人员往往捉襟见肘，如何用有限的管理人员，投入到施工管理工作中，并产出较高的效益是一个问题；同时，在海外工程项目，不可避免地要与当地政府、人员、市场等有密切的接触，如果大量从国内派遣员工，不仅时间长且费用高。因此我们必须强化本土化，从进入海外市场之初就要加强与本土企业的合作。 　　本土化优势主要表现在以下三个方面：第一、熟悉当地法律法规和风俗习惯，可以在办理过程中少走很多弯路，提高了工作效率。第二、便于与企业外部环境沟通，当地人员都拥有一定的社会关系，并且熟悉当地的劳动力供给情况以及各类辅助材料的采购现状，从而加强了企业与外界沟通的能力。第三、易于管理本地员工，聘用当地人员为管理人员，更加有利于管理当地员工，缓解了由于文化差异而造成的管理上的误会和矛盾，提高了员工管理效率，更有益于调动员工工作的积极性和创造性。 　　（五）加强风险管理 　　海外项目不同于国内项目，面临更加复杂的环境。风险主要有来自外部的政策风险、政治风险、当地法律风险、汇率风险、质量风险、成本风险等等，因此必须加强风险管理。 　　1、加强风险因素的预测和防范。一是加强投标前的风险分析