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发挥全面预算管理在企业价值创造中引导作用 　　【摘 要】全面预算管理作为现代企业管理的重要方法，在实现企业战略目标、整合资源、统一管控平台方面发挥了重要作用。本文就国资委推行EVA（Economic　Value　Added，经济增加值）考核以来，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用进行了初步探讨，通过加强预算管理体系和责任体系建设，科学编制预算，强化预算执行，转变预算分析，健全考评体系，将全面预算管理引向深入、引向价值创造。 　　【关键词】预算管理；价值创造；EVA考核 　　一、全面预算管理对企业价值创造的重要意义 　　我国企业自开展全面预算管理工作以来，通过不断的完善与改进，预算管理理念持续深入，初步形成了全员、全额、全过程的全面预算管理体系。但是，对于长期以利润为目标的央企而言，随着国资委全面推行EVA考核，企业价值管理理念、内部结构调整必然会经受重大转变，在转型的关键时刻，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用，改变以往重利润轻价值的观念，规避企业短期经营行为意义重大。 　　二、全面预算管理中影响企业价值创造的问题 　　企业注重价值创造以来，要求全面预算管理必须协同跟进，但其在与价值创造对接过程中，自身还存在一些问题需要解决。 　　（一）预算管理与企业战略结合不够。企业的预算管理多以利润目标为导向，缺乏与企业长期发展战略的配合，形成预算编制比较片面，缺乏科学性，不利于培育长期价值创造理念。 　　（二）投资预算与经营预算相分离。目前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。投资预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，较少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样的成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。 　　（三）预算分析以执行偏差为主。一是预算分析不细，注重于预算完成与业绩考核指标的差异分析，比较粗放；二是重点分析执行与预算间的差异，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，不能进一???优化预算编制，不能更有效地为降低成本提供依据，不利于价值潜力挖掘。 　　（四）预算信息不对称。由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在着上下级博弈和部门间博弈，不利于价值创造的实现。预算博弈存在的一个重要原因，是预算管控部门间的本位主义，各部门将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，缺乏大局意识，影响预算管理效率和价值创造。 　　（五）预算考评指标体系不够科学。主要表现在重视销量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。经营业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支，这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。 　　三、全面预算管理引导企业价值创造的探讨 　　全面预算管理是以企业战略目标为导向的，而EVA恰恰具有战略导向功能，可以很好地匹配企业的战略目标。在企业战略目标的统一指引下，为解决全面预算管理与价值创造对接过程中存在的问题，通过实施改进、提升全面预算管理的一系列思路措施，实现企业价值增值、结构调整和风险管控。 　　（一）　完善预算管理组织网，构建增值平台 　　预算管理组织是全面预算管理体系的骨架和起点，要借助企业的全面预算管理信息系统，完善以业务协作、功能整合为主的组织架构，确保全面预算管理的增值功能，奠定预算编制、预算执行、预算分析、预算考评各环节的组织基础。 　　1.建立横向归口预算管理体系。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是每一个职能部门对自己管控的预算指标负责，职能部门间根据自己的管控职能相互牵制，其下属企业拟按照上级企业对应的单位划分职能，上、下级企业间通过预算管理委员会沟通、协调。 　　2.建立纵向分级预算控制体系。纵向组织结构即直线职能制组织结构，本着“自上而下，上下结合、分级管理、逐级汇总”的编制原则，其特点是预算管理委员会为最高级别，对各项预算全面负责。在预算管理委员会的监管下，企业预算自上而下逐级分解为各单位的责任预算，各职能部门各司其职，各下级责任单位责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基层成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，该级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的预算管理委员会。 　　3.建立预算责任网络。责任中心是执行预算的主体，接受考核的主要单位。责任中心通过成本中心、利润中心和投资中心实现责任划分。作为预算体系的责任网络，涵盖了企业所有单位、部门、各级负责人，最后传递到每一位员工，在这张责、权、利明确的网络中，实现了全面预算全员参与。 　　（二