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建筑企业项目管理策划 项目管理策划的一般规定 项目。 。 。项目管理策划。合同文件及业主的其它要求其它相关方的要求项目设计文件情况与特点适用的法律、法规企业资源状况和条件有价值的历史数据。 《项目管理策划大纲》为项目投标文件编制提供依据，同时为项目投标阶段的《项目成本策划大纲》及项目中标后《项目管理实施策划》编制的编制基础。 《项目管理策划大纲》共含盖19 个方面的内容，各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿，互为条件交叉使用。其中“投标策划”为整个策划的龙头文件，需首先确定，确定时间为接到招标文件后当天或之后1 天。 投标工作后期（投标文件评审前），由各级次市场营销部门将《项目管理策划大纲》的各个方面内容进行汇编成册，经审核、审批后，作为投标评审的依据，并归档保存。 项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。 《项目管理策划大纲》要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。具体的标准格式见企业四个管理办法中《项目管理策划大纲》附件1。 《项目成本策划大纲》 《项目成本策划大纲》为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后《项目成本实施策划》的编制基础。 《项目成本策划大纲》的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将《项目管理策划大纲》作为其编制的重要依据。 《项目成本策划大纲》主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。 项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制《项目成本策划大纲》，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。 《项目管理实施策划》 《项目管理实施策划》是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。 项目中标后，根据《项目管理策划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与《项目管理策划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。 《项目管理实施策划》主要内容及各相关责任部门分工如下： 《项目管理实施策划》内容及相关责任部门一览表 序号 内 容 具 体 要 求 责 任 部 门 1 项目经理授权 明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限。 主管副总经理 2 工程概况及项目管理目标 简述工程相关情况，根据合同承诺，结合公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标，及本单位近期发展规划和创优计划提出项目管理目标(包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术等目标)。 项目管理部门 3 工程施工总控进度计划 总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等。 项目经理部 项目管理部门 4 项目管理人员配备情况 根据工程规模大小及其特点，确定项目经理部的组织机构及人员数量。 项目管理部门 5 项目人员流量 确定项目领导班子人员，计划项目管理人员流量。 人力资源部门 6 分包选择方案 确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间等。 项目经理部 项目管理部门 合约预算部门 7 项目劳动力需用计划 确定本工程劳动力使用计划，用工数量及各工种用工。 项目经理部 项目管理部门 合约预算部门 8 物资采购方案 确定物资采购范围、采购方式及使用时间等。 项目经理部 项目管理部门 合约预算部门 9 项目主要物资需用计划 提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量及使用计划。 项目经理部 项目管理部门 合约预算部门 10 施工机械及监测设备配置方案 提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。 技术部门 项目管理部门 11 办公设备配置方案 提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、 数量、来源和进场时间。 项目经理部 项目管理部门 12 现场临建方案 提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间。 项目经理部 项目管理部门 13 临水临电方案 提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源和进场时间。 项目经理部 技术部门 14 主要技术方案 确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施工部位、施工方法及主要措施材料用量等。 项目经理部 技术部门 合约预算部门 15 资金流量计划 确定资金的收支计划。 项目经理部 合约预算部门 财务资金部门 实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行《项目管理实施策划》的调整、修订。 项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对