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供应商管理丶开发与评估实务 供应商管理、开发与评估实务 讲师：翟光明 中华人民共和国 北京 上海 广州 香港 2008.7.11-12 第一部分 供应商管理与跨部门协作 一、企业供应商管理面临的挑战 1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。 开发家电业供应链管理的目标 为公司按规划发展提供所需要的高质量的、具有持续竞争力的、稳定的各方面资源 案例 青岛 汽车产业状态 市场不断扩大、家电饱有量良性增长 技术更新快 多品种、少批量成为趋势，新产品层出不穷 家电行业价格竞争空前激烈 原材料价格猛涨，产业链的盈利持续下降 主机厂向供应链转嫁成本压力 低成本、环保型产品受到政府鼓励 制造 目前原料产业状态 全球性能源趋紧 政治因素影响力和不确定性增强 化工类： 原油价格持续走高 国际原油市场不确定型增强 上游和中间环节被少数公司控制 金属类： 铁矿石、有色金属等上涨 电子类 产品更新换代快 关键技术垄断 价格 成本 利润 利润 价格 成本 降低原材料成本 第一 利润 降低劳动力成本 第二 利润 降低供应物流成本 第三 利润 为什么说供应物流是企业第三利润源泉？ 假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。 直接材料 $55 其他费用$44 利润 $11 ————— 销售额 $110 $ 降低采购成本对利润之贡献 直接材料 $49 其他费用$40 利润 $11 ————— 销售额 $100 直接材料 $50 其他费用$40 利润 $10 ————— 销售额 $100 降低成本2% 成　　本 二、战略采购与成本降低 ——整合集团公司需求资源,建立统一采购平台和信息共享机制.（又称为采购活动中心化） ——发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行采购的采购体制 ——战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务 ——采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系 ——不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。 ——与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，促使供应商持续改进。 ——整合外部资源，减低供应链中的成本 销售 采购 项目采购计划 设计 跨部门 关系管理 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键 质量 项目实施计划 项目实施 质量控制 同步采购 供应商 早期介入 同步开发 与供货 客户 生产 客户关系管理 CRM 三、跨部门协作不良给供应商管理带来的问题 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。 1、跨部门协作不良带来的问题 2、跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题 PMC 不准供货不及时 缺货 设计与采购沟通不良 周期长 需求个性化强 质量标准与检测手段差异 客户满意度低 技术更新快 物流不畅 积压 供货周期长。 交货不准时。 质量不稳定，影响生产计划执行。 包装不规范。 送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。 供应商分散，控制力度不够。 3、供应商存在的问题 采购部门定位不当 ——采购充当灭火队 采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接 受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技 术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核 采购人员为何会成为灭火队员？ 资料来源：美国采