某上市公司酬和考核激励体系报告.ppt

建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系薪酬和考核激励体系报告（董事会汇报版） 上海某企业管理顾问有限公司 2003年12月 说明 中国人力资源网大家社区所上传资料用于HR从业人员的内部交流，所有内容仅仅限于HR的交流与讨论，其宗旨是传播HR知识，分享管理心得。所有内容全部来自大家社区和精英博客会员发布的文章，会员转贴的文章没有仔细考证其来源，资料若有侵犯到您的利益，请联系我们，我们将及时删除修改 ! 报告目录 第一章：薪酬体系方案 第二章：绩效考核体系方案 公司现有薪酬体系的主要问题 公司薪酬体系设计思路总结 对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。 对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位－如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。 中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年5元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。 对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。 建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。 公司现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。 考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。 薪酬结构划分－中高层管理人员 薪酬结构划分－销售管理和销售人员 薪酬结构划分－技术人员 薪酬结构划分－基层管理和一般管理人员 薪酬结构划分－工人 薪酬结构总览 固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览 为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，对公司现有的岗位进行了岗位评估工作 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；岗位评估为企业薪酬体系的设计和岗位进级奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学依据 根据不同岗位的工作特点，本次公司的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法 海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位 要素评估法主要针对工人岗位 海氏评估法评估结果统计曲线 薪酬体系方案一：对公司所有管理、技术、销售和事务人员进行薪酬等级划分 在划分职等的基础上划级 整个薪酬体系（管理、技术、销售和事务人员）共分30级 各个职等在公司薪酬体系中的对应级别 岗位进级标准建议 建议薪酬方案与现有工资的对比 薪酬体系方案二：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级 管理系列 管理系列共分26级 管理系列岗位进级标准建议 技术系列 技术系列共分17级 技术系列岗位进级标准建议 销售系列 销售系列共分17级 销售系列岗位进级标准建议 事务系列 事务系列共分8级 事务系列岗位进级标准建议 岗位进级标准建议 原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 年终效益奖金的设计 年终效益奖适用于中层管理6等（方案一）以上的管理人员（除销售中心副经理）或管理系列3等（方案二）以上的管理人员（除销售中心副经理）。 年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。  年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩