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发展战略与企业可持续发展 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月十三日 目 录 企业战略的“航标”特性 发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择 发展战略是企业持续发展的动力源泉 制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择 二、常见的企业战略类型 常见的企业战略类型——一体化战略 常见的企业战略类型——加强型战略 常见的企业战略类型——多元经营战略 常见的企业战略类型——防御性战略 战略组合 波特的一般性战略 三、中国企业战略问题分析 阶段一：计划经济体制下政府主管部门制定战略阶段 阶段二：改革过程中政企共同制定战略阶段 阶段三：完成改制的国有企业和民营企业的独立制定战略阶段 流浪汉现象—习惯于流浪 流浪汉现象—不可再流浪 追星族现象 计划代替战略现象 个人意志代替战略 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 慎用多元化 五、常用的战略分析方法 优势-劣势-机会-威胁（SWOT） 战略地位与行动评价（SPACE） 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵（BCG）----问题业务 波士顿矩阵（BCG）----明星业务 波士顿矩阵（BCG）----现金牛业务 波士顿矩阵（BCG）----瘦狗业务 波士顿矩阵（BCG）的局限性 行业吸引力矩阵（GE矩阵） GE矩阵内外部因素 GE矩阵：形象图 GE矩阵：加权打分法 波特五力模型 谢 谢！ 凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一 价值 时间 层面1 由政府部门直接控制，转型成为一家自己经营管理的国有企业 层面2 通过改善服务，以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务 投入1.32亿法郎用于研发工作 通过提高生产效率和减少负债，确保企业的竞争力 层面3 不断拓展规模，在欧洲的数个国家提供全套电信服务 提供全球性服务（例如收购Global One） 在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资 结果 成为固线、移动和互 联网服务的市场领头 羊 过去3年净收入稳步 增长 强劲的品牌形象 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力 成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务 彩电 康佳 投资2亿元进入电信业务 彩电 厦华 投资汽车业使之成为第二大支柱产业 建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地 投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量 空调 彩电 春兰 进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化 成立数学科技发展公司 与北京航空大学成立软件公司 投资九千万元购得80%青岛第三制药厂的所有权 电冰箱/冰柜 空调机 彩电 海尔 实施远景战略 核心业务 企业 这些中国企业能否成功地实现鸿图伟略，我们拭目以待！ 海尔增长的三个层面 层面1 电冰箱主业 —强大的品牌，市场占有率第一 —利润良好，尽管利润率近年有所下滑 层面2 更全面的家电产品，如 —空调 —洗衣机 信息家电 层面3 生物制药技术 目标 成功地实现 多元化、国 际化发展 近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一 海南航空也在做出同样的努力 层面1 几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线 旅游业 层面2 公务机 支线“毛细血管”网络 层面3 国际网络 目标 成为世界领 先的航空公 司，成为中 国三大航空 公司之一 从几千万资本起家，发展成 为中国八大航空公司之一 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 受困 ? ? ? 失去增长的 权利 ? ? ? 失去未来 盈利能力 ? ? ? 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 以核心业务为代价，过分强调增长 过分重视核心业务，而没有新业务 初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面的关键议题—层面一 层面一 ?公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ 经营业绩是否稳定？ 市场份额是否稳定/增长？ 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？ 核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？ 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？ 均衡