（房地产）目标成本管理作业指引.doc

目标成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修订内容 修订人 审核人 批准人 1、流程概况 流程目的 明确目标成本编制程序和编制方法流程范围 适用于公司开发的所有项目流程主导及 参与小组 成本管理部（主导），相关部门 部门 流程中承担职责 总经理 负责目标成本指导书的审核和批准。 分管领导 审核目标成本指导书。 成本管理部 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。 规划设计部 提供详细的施工图文件。 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 2、工作程序 2.1资料准备阶段 2.1.1成本管理部收集以下相关资料： 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 2.2编制阶段 2.2.1主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，成本管理部组织规划设计部、营销策划部、项目经理和财务管理部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。 2.2.2开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，土地费用、政府报建报批费用勘查设计费用由规划设计部负责提供数据，营销费用由营销策划部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。 2.2.3测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。 2.2.4主体工程的目标成本根据工程预算进行编制。 2.2.5目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 2.2.6成本管理部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。 2.3对比分析阶段 2.3.1工程测算完成后，成本管理部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。 2.4确定目标成本应遵循的基本原则 2.4.1标杆瞄准 在项目选择和项目策划阶段，营销策划部通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本管理部应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆。 2.4.2满足顾客需求 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。 2.4.3竞争策略要求 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 2.4.4倒逼成本通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。 2.5项目实施动态控制 2.5.1成本管理部将目标成本控制指导书责任落实到各个部门并监督执行。 2.5.2各部门根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本管理部。 2.5.3成本管理部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本管理部的审核，对于超出目标成本的向责任部门经理发出成本预警，由责任部门经理负责调整和控制。 2.6目标成本调整 2.6.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由部门经理申报成本管理部审核，分管领导审批。 2.6.2对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项 目竣工结算中原则上不予考虑。 2.6.3当项