OTC市场动态联盟的合作导营销模式.doc

OTC市场：“动态联盟”的合作导购营销模式 目　录 基本内容背景及意义具体实施(1)具体实施(2)具体实施(3) 　　提到导购，自然会想到是在销售终端由导购员对目标消费者购买商品时的购买引导行为。终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售方面的投入上开始了血拼。但是，耗资不菲的投入由于种种原因收效并不理想，往往是销量的确增加了不少，但核算投入产出时，盈利甚微，甚者进入了投得越多亏得越多的死循环。最终有些企业只得黯然退出（终端导购）市场。 　　终端市场操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在现代激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。笔者结合多年在医药行业不同业态（生产、批发、零售）的市场运作经验，提出一种多赢的市场终端运作模式-----动态联盟合作导购营销模式。 一、模式的基本内容（见附图） 　　1、动态联盟的思想 　　根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争—合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务(TQCS)这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构。 　　2、“动态联盟”合作导购营销模式的内涵 　　本文所阐述的动态联盟合作导购营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端竞争优势，抓住有限的市场销售机会，盟主企业（经销商）通过协议和联盟组合等方式，将各盟员企业（生产商、零售终端）的部分区域市场资源运作优势整合在一起，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合导购的方式来共同完成联盟组织内各个企业的目标销售项目。 　　在这个联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的盟员企业在完成目标销售后（产品生命周期结束）或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。 　　联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到降低成本、提高竞争力的目的。盟主企业（区域经销商）依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行盟主企业统一指挥的导购促销队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将盟员企业（生产商）的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售导购系统。 “动态联盟”合作导购营销模式图解 二、模式提出的背景及意义 　　随着市场的不断成熟，竞争日益激烈，传统的市场终端营销模式显得难以适应，越来越多的企业开始感到市场销售终端的确非常重要，但对市场销售终端又不知道该如何有效的投入。根据笔者对医药行业的了解，目前市场上大多数药店，尤其是规模较大的零售药店里生产企业派驻的销售导购员很多，甚者有的药店几乎没有自己正式的营业人员，虽然店内从事营业工作的人员不少，但基本上都是生产厂家派驻的导购员，而属于药店自己的人员就是店经理一人，主要行使管理职能而已。当对这些派驻导购员的企业进行调查了解时，很多企业又表现出“想说爱你不容易”的心态，如果不派驻导购员，自己的产品销售量上不去；派驻吧，费用太高，很多是亏损的，实属竞争所致的无奈之举。因此，单体企业派驻导购员对于实力雄厚的、产品利润空间大的、产品市场定位广且销量大的企业来说可以支撑，对于实力小的、产品定位较窄、销售量略小的企业来说只能是“望店兴叹”。 　　动态联盟的建立，使得原来存在于单个企业之间的竞争转化为联盟之间的竞争，效率较高竞争力强的联盟，使组织中的企业共同优胜，效率较低的单体企业则被劣汰。联盟中的企业虽然不是同一企业，目标不完全一致，但利益相关一损俱损一荣俱荣，从而达到营销一体化的效果。所以在动态联盟中双赢思维十分重要，损人利己的时代已经终结，每个企业在考