建设工程工管理重点.doc

P1 业主方的项目管理是管理的核心 P2 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目运用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、试试阶段和使用阶段。 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行 P3 设计方项目管理的目标和任务 成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它的设计设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 供货方项目管理的目标和任务 其项目管理主要服务于项目的整体。 P4 成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即涉及前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 掌握施工项目管理的目标（不同点） 项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 P5 施工总承包方的管理任务 施工总承包管理方的主要特征（区别） 施工总承包管理方不承担施工任务 施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。 不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。 P6 工程总承包的 组织集成化 工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也bu是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 系统的目标和系统的组织的关系 P7 系统的目标决定了系统的组织，而是组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是重要的措施。 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映 任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P10 项目分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考 一下原则进行： P11 （1）考虑项目进展的总体部署； （2）考虑项目的组成； （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目 （4）有利于项目目标的控制； （5）结合项目管理的组织结构等。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。 P13 组织结构模式 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系） P14 （一）职能组织结构的特点 因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多哥矛盾的指令源。 线性组织结构的特点 每一个工作部门只有惟一一个指令源，避免了由矛盾的指令而影响组织系统的运行。 P15 矩阵组织结构 纵向 横向 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。 P18 工作任务分工表（与项目结构图相较） P19 一、管理职能的内涵（把握点是什么） P20 管理职能的含义： （1）提出问题 （2）筹划 （3）决策 （4）执行 （5）检查 P23 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织 （2）信息处理工作流程组织 （3）物质流程组织 P25 施工组织设计的基本内容 施工部署及施工