2009地产集团组织架构和管控模式反思与探讨.pptVIP

地产集团组织架构及管控模式反思与探讨 人力资源部 2009年12月11日 目录 一 组织架构及管控模式研讨的目的 二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析 三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 四 标杆企业组织架构和管控模式介绍 五 组织架构设置的方法介绍 六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况 七 城市公司组织架构的建议模板 八 结束语 一、组织架构和管控模式研讨的目的 明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标； 通过合理的授权与分工, 提高组织效率； 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。 二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1） 董事会 人力资源部 财务部 审计部 法律部 证券事务部 综合办公室 工程采购部 成本管理部 市场营销部 研发设计中心 物业管理部 战略管理部 北京城市公司 (北方区) 上海城市公司 (华东区) 成都城市公司 (西南区) 深圳城市公司 (南方区) 工业地产事业部 投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 沈阳大悦城 北京祥云国际 天津中粮大道 青岛鹏利南华 上海鹏利海景 南京颐和南园 杭州湘湖人家 苏州本源 御岭湾项目 物流项目 78区，61区 长沙北纬28度 厦门鹭江海景 九家企业 旧改办 澜山项目 安全环保办 二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2) 三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; xxxxxx 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响 三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1) 董事会 人力资源部 财务部 审计部 法律部 证券事务部 综合办公室 工程采购部 成本管理部 市场营销部 研发设计中心 物业管理部 战略管理部 投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 安全环保办 集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都 集团直管准城市公司：沈阳，南京 集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津 委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州 三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2） 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平； 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。 总裁 产品线 运营线 管理线 监控线 资金管理中心 企划部 财务管理部 风险管控部 产品管理部 工程管理部 建筑研究中心 产品品类部 办公室 物业管理部 人力资源部 董事长 董事会办公室 长三角区域 管理部 珠三角区域 管理部 环渤海区域 管理部 上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 北京 广州 沈阳 天津 北海 成都 武汉 信息流程部 薪酬委员会 四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1） 万科集团架构(08年以前) 董事长 总经理 总经理助理 营销总监 设计 总监 副总经理 财务总监 副总经理 A项目管理部 B项目管理部 C项目管理部 新项目管理部 采购管理部 项目事务部 财务管理部 营销策划部 客户关系中心 总经理办公室 物业公司 项目发展部 成本管理部 工程管理部 设计管理部 管理线 产品线 运营线 对城市公司而言， 管理线条也比较清晰， 而且与集团对接 四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3) 万科城市公司架构 四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4) 华润置地城市公司架构 四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比 1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰; 2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相对接; 按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； 配备给排水、电气工程师各1名； 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作； 成本管理部 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名； 设计部 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增