cg-02-10-23服务体系诊断.pptVIP

2002-03-15 区域分布 车用服务需求分布 车用维修站分布 建站模式 服务能力 对服务总部的管理 对分公司、办事处的管理 对服务站的管理 培训管理 培训资源 培训对象/方式/内容 服务总部 派出机构 服务站 服务网络布局缺少整体规划，服务功能偏重于135产品，阻碍了114产品服务质量的提升？ 181家区域分布特点是什么？ 可为汽车服务共享的资源状况？ 区域分布 建站模式 关键因素 现状/问题 对服务质量的影响 服务能力 181家维修站，其中76.06%能维修D6114系列，全能仅占12.77%； 工程类86.17%，车用类59.04%，工车50.53%； 2S商占76.60% 利用中环、中性资源的结构比，表现在服务上的特点是什么？如排他性、忠诚度等 181家维修站区域上的分布对工程、车用、船用柴油机服务上的影响 可为汽车服务共享的资源状况？ 181家区域分布特点是什么？主要分析车用，同图表 影响 工程、车用站一般分布在市郊，基本都在交通主干道附近，通过培训40%非车用服务站70家中的50~60家为汽车服务不存在问题 车用维修站的分布与服务需求分布不平衡 玉柴：服务站数量达460余家, 服务半径小于80公里 上柴：车用服务站111家，服务半径大于200公里 利用中环、中性资源的结构比 绝大多数维修站不具排他性，近80%的维修站有代理潍柴的相关业务 影响 188家中有72家(38%)与不同主机厂存在代理关系（维修站是主机厂中环） 存在中环关系的维修站对上柴的忠诚度随服务中所存在的利益变化，忠诚度不高，但可利用的价值表现在调节与主机厂的关系 所有维修站为特约经营，所有权非上柴所有，对上柴的忠诚度与上柴的商务政策及所得利益有关 维修站在具体服务中不能站在上柴的角度考虑问题 181家维修站加上试运行的7家，其中76.06%能维修D6114系列，全能仅占12.77%；工程类86.17%，车用类59.04%，工车50.53%；有76.60%销售配件(正真意义的2S商) 公司驻外服务人员89人，外借服务92人 A类服务分供方有伊维油泵及扬州水箱，存在服务跟不上上柴，具体操作困难 工程162家 车用111家，数量不够 基本能满足维修工程用柴油机的需求 不能满足服务的需求 维修站综合能力不强 对服务环节管控手段偏弱，阻碍了服务质量的提升 管控环节 现状/问题 对服务质量的影响 对分公司的管理 对办事处的管理 对服务站的管理 服务总部 绩效考评制度、考评依据、考评结果的执行？ 管理制度？ 制度执行情况？ 对服务站的调控力度（服务政策、盈利空间）？ 管控手段/方法？（备件储备、调配、派工指令）？ 绩效考评制度、考评依据、考评结果的执行 管理制度？ 制度执行情况？ 公司对服务成本的考核，特别是对零件赔偿费用下的指标，缺乏与销售量（服务量）的关系而并非从赔偿的合理性出发 对顾客满意度指标的考核，存在 指标缺乏客观依据及满意度调查的规范操作 影响 服务成本 影响服务部门对服务赔偿政策严肃或一贯性，最终影响 ？ 内部职能部门的管理 从对驻外机构服务支持的角度上，制度不够明确 从网络规划管理角度看，没有长远的规划，不能与公司战略同步 从对驻外机构的考核看，不有客观的凭数据考核，由于工作量较大，目前停留在主观判断 按照服务数量、难度、质量（用户满意度）等考核，具体操作复杂。最后没有按照要求考核 服务人员 形式上存在二级，服务实际操作上分公司、办事处混在一起 总部指派服务工作直接与办事处联系 办事处请示工作大部分直接与总部联系 分公司不愿意管理办事处工作，办事处不想让分公司管理 对分公司、办事处的考核：工作量、用户满意度、对主机厂驻当地机构或中环的协调，及各自的费用， 对服务站的调控力度（服务政策、盈利空间）？ 管控手段/方法？（备件储备、调配、派工指令）？ 政策力度不够，结算工时及补贴与竞争对没有优势，除年底10~20%维修站可得到总额10~15万的奖励外三包内无其它收入，三包内服务业务利润低（年利润？） 注：竞争对手的政策需访谈相关维修站 影响 积极性不高 上柴无权制维修站的备件储备或调配备件，仅在服务派工指令上安排维修站 不能有效调配服务用配件 服务培训滞后于营销服务，影响了服务质量的提高 培训资源 培训方式/内容 关键活动 现状/问题 对服务质量的影响 培训资源准备（资料、设施等）、培训部的人员配置（位置、技能）等、。。。。 目前主要的培训方式及其存在的问题。。。。 新建站点的驻店培训？ 培训对象 培训管理 计划、过程管理、考评 管理部门？ 服务人员、代理商、代理商的培训职能/技能、主机厂、最终用户。。。。 关注各平台的接口效率 计划、过程管理、考评 管理部门？ 培训的整体定位偏向于柴油机维修技术 对培训对象及其要求培训或需求培训的内容等缺少细分