情景规划、的环境不确定性与产业图景分析.pptVIP

分析 变动因素概况/基於变动因素的模型 不确定性因素和战略态势选择 战略导向与战略观 企业的竞争地位、所处的发展阶段的不同对企业制定战略的前提方针有较大影响 内容提要 战略的起点：产业力量博弈与机会分析 五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收 以中集为例展示五力分析思路 对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，根据发生可能性与影响大小制定分类对策 进一步检验相关机会与威胁对相关企业的影响的一致性与否，从中寻找战略机会和比较优势 中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点 麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了很好的工具与方法，并在中集得到成功运用 内容提要 根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确定企业“有所为，有所不为”的战略方针 分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加-减少-剔除-创造等方法构建业务的独特的价值定位 在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力 研发 以中集为例，集装箱制造业逐渐形成了“为客户提供更多、更快、更快的产品和服务”的战略性价值主张 内容提要 产业的发展状态会随着时间的推移及五种力量的变迁，而不断演变，可表现为集中度的提升、产品生命周期曲线的延伸或转折等 从生命周期模型来看不同阶段的关键点所在 随着产业演化的不断深入，产业利润区和价值不断发生转移，企业需要有预见性地顺势而为 以中集为例，看关键竞争要素转移和价值转移 内容提要 企业资源和能力的建设既要有总体的规划，也要有详细的分步推进步骤和重点。以某公司的资源与能力建设规划图为例 对企业内部资源的杠杆性配置、优化与管理主要表现在资源聚焦与资源协同 资源的配置与同其所在的细分市场上的关键成功要素匹配，需分析各成功要素的相对位置 根据价值曲线和关键成功要素比较之结论，制定相应的能力补差计划，包括目标和手段 内部资源的协同上中集创造性地形成许多行之有效的做法 对外部资源的利用也是资源配置的关键点之一 产业整合战略是在金融资本配合下对外部资源利用的有效方法，在当前中国具有普遍适用性 中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点 内容提要 传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路，在价值网分析的基础上，“把饼做大” 以某公司为例，其合作型竞争思路如下 竞争仍是主要的，动态竞争战略需要从对竞争发起者的反应的可能性、速度、强度、竞技场、战斗手段等方面进行综合思考,以中集为例 股票买卖是动态竞争战略的简化体现，包括博弈（散户与机构）和套利（时机、产品、市场）两个部分 以资源与能力布局的交叉领先为前提，管理多市场竞争战略，也称多点竞争战略 将孙子兵法之九地思想与现代竞争战略结合起来进行分析 中集与其主要竞争对手在多个细分市场和港口上存在竞争关系，并成功运用了多点竞争战略 运用大小企业之间的资源与能力的不对称性和优势/劣势、机会/威胁的相对转化创造商业机会 内容提要 德鲁克、埃森哲、斯莱沃斯基等人或机构都对商业模式进行了阐述，我的理解是 内容提要 集团在“两个1000亿，一个50亿”的总体经营目标的指导下，对各个产业和集团整体设置了如下整体目标 目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例 目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例 目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例 运用战略地图平衡计分卡落实战略，以中集安瑞科为例 将战略具体化为指标和行动方案 定期开展战略回顾，一般是以季度为周期 除了战略监控，过程中的营运监控也必不可少 异常提示要从战略性和日常性两个方面进行展开 发展阶段 利润点 具体做法 起步 向客户要利润 行业比较小，进入市场比较早 集团化阶段 向采购要利润 向时机要利润 压缩成本空间要利润 通过价格杠杆创造利润 通过解决方案要利润 通过行业壁垒和能力要利润 向定位要利润 通过快速的兼并收购形成集团化采购，提高溢价能力，形成相对于主要竞争对手的竞争优势。集中资金管理。 加强对上游钢材市场的研究，逢低买入，成功案例：南通中集。 制定不同生产规模下的弹性预算；各个企业进行横向比较的看板管理。推行精益生产。（获总裁金奖） 通过进入集装箱木业，通过影响木业行业的供求关系，巩固主业的竞争优势