安邦-管理视野与培训资源-第786期.doc.docVIP

 〖管理新情报〗 1 A-one精密：无组织高效率 1 淳久堂：倒闭前的成功营销 2 虹越：不一样的花园中心 3 “潜伏”进企业的私人诊所 4 做个会讲故事的好领导 5 如何把小公司做到最好？ 7 如何培养员工的职场心态？ 8 健康型企业：你今天运动了吗？ 9 马云拷问刘强东：你在用谁的钱打仗？ 10 〖管理思想研究〗 11 都是“包装”惹的祸 11 〖管理书摘〗 15 摸清员工的真想法 15 〖策略分析〗 19 创新：从暗黑森林到开放高原 19 〖企业家谈管理〗 23 孟凯：董事长当好“第一顾客” 23 〖客户问题反馈〗 28 〖管理视野与培训资源总第786期内容调查表〗 29 〖管理新情报〗 A-one精密：无组织高效率 一家公司，包括老板在内共13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中，经历石油危机、汇率震荡等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且成功上市。这就是在日本极具名气的A-one精密。这家日本公司创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60‰拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。在2007年，该公司的创始人梅原胜彦获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的大人物。小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为隐形冠军，这已不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念：首先看看A-one的惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都是在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的速度。大企业需要一周或两周生产的产品，在A-one只需要1—3天。梅原胜彦说：“事实上，当天下午3点前所接受的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程，这些都被梅原称为“制造业多余的管理”。几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就可以开始生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，它还摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。在人员管理方面，A-one的员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。在证券公司看来，没有组织就不能明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负，工作上的责任由公司来承担就行了。否则，以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的有那么重要吗？返回目录 淳久堂：倒闭前的成功营销 60万人涌向一个书店，这是怎样一个景象？在日本东京就发生了这一幕，而且是一个行将关门的书店。2012年3月31日，在东京新宿闹市区，三越百货商店大楼里的淳久堂书店关门，很多人都非常惋惜，因为淳久堂是日本一家老字号书店，而且它在选书、推荐书上一直有自己独到的眼光，可是由于这些年来实体书的销售不断下滑以及网络媒体的发展，日本出版业越来越遭遇困境，最后，这个百货大楼的业主决定把5000多平方米的书店租让给日本最大的家用电器连锁商。在关门前的最后几个月，这些常年销售书、选择书、推荐书，不遗余力卖书的店员在下班后开始讨论：工作这么多年，我们是否向客户推荐过我们自己想卖的书，我们自己喜欢的书呢？真实的回答是：很少，因为随着网络发展以及大的出版商、出版社在出版一些所谓“重头作品”、“重磅书籍”时，他们都会事前投入大量宣传策划广告费，并且和书店做一些联手打造畅销书的策划。所以，客户真正看到的，是一些被策划的畅销书，以及一些非常醒目的、所谓主流书籍的