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如何通过市场和技术分析进行产品规划 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2012年03月23-24日（上海）；04月25-26日（深圳）费用：300元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）? 课程收益：课程大纲： 公司起步和领导“拍脑袋”阶段 职能部门规划阶段 引入MM体系和跨部门运作阶段 市场管理及产品规划（MM）概述 本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。 中国企业关注点的逐步转变 产品制造和客户销售 产品开发和市场营销 市场管理和产品规划 企业在产品规划过程中存在的普遍问题 公司使命、愿景、目标不明确 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划 市场分析和产品规划顺序颠倒 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品 只有计划（Plan），没有规划（Planning） 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动 产品规划缺乏跨部门团队支撑 产品规划和各个职能部门的规划割裂 MM（市场管理及产品规划）是什么 MM流程是什么 MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法 MM的核心思想 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 打通市场和研发，使研发以市场为导向 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系 贯穿始终的投资组合决策分析 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划 跨部门团队运作 MM和市场营销的关系 MM和公司战略的关系 MM和产品战略的关系 市场、细分市场、产品线、产品的关系 MM在IPD整体框架中的位置 MM与需求管理流程的关系 MM与产品开发流程的关系 MM与职能部门规划的关系 MM流程的六大步骤 MM流程和工具概览 MM流程的三组交付件 MM体系的演进路标 小结：本课程关注什么和不关注什么 公司战略和产品/技术规划的组织方式 本单元学习目标：了解公司规划体系的组织方式和运作要点，在多业务/多产品公司横向业务负责人（比如产品经理）的重要性和典型职责。资源线和产品线之间的相互关系。 规划工作的集中组织模式 规划需要团队运作 规划团队在公司组织结构中的位置 规划团队（PMT、TMT等）运作要点 规划团队在跨部门团队中的位置 示例：某跨国公司跨部门团队概览 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色 产品规划团队的概要职责 制定和维护产品线业务计划 制定和维护产品组合与路标 制定项目任务书 审核产品线的技术路标规划 制定产品线的产品预研规划 对产品线业务计划的执行情况进行评估 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析 示例：某跨国公司规划团队的职责 横向产品管理的责任落实方式：分子公司负责人、事业部负责人、产品（线）总裁/总监、产品（线）经理 产品经理的典型职责 产品经理在企业组织结构中的位置 产品经理的职责如何才能有效履行 （以下4-9章节，以产品线/业务单元的规划任务为对象，讲解/演练基于市场分析和技术分析的产品规划过程） 理解市场和技术分析 本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） 产品线使命、愿景和目标 产品线使命愿景和工作表 产品线目标和工作表 市场评估定义 核心战略愿景（举例） 举例：使命愿景和目标 市场评估的内容及输出 环境分析 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁 竞争分析 竞争分析：波特五力模型 竞争分析：竞争对手分析工作表 市场评估：公司自身分析 自身分析：对自身产品/解决方案的分析 自身分析：对自身业务的概要总结 市场评估：市场分析 客户$APPEALS $APPEALS的维度及构成要素 $APPEALS差距分析 客户访谈模板及要点 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 $APPEALS举例 技术生命周期模型及其应用 产品/技术生命周期模型概览 不同产品/技术生命周期阶段的创新策略 如何识别产品和技术生命周期 确定产品线创新策略选择框架 市场评估输出：优势与劣势 市场评估输出：机会与威胁 市场评估输出：市场地图 市场地图举例 市场评估输出：业务设计 业务设计的内容 专题：22种利润模型 专题：10种战略控制点 业务设计举例（DELL、苹果等） 业务设计举例（数字书店和传统书店） 业务设计和商业模式 专题：“商业模式新生代”的业务设计方法 市场评估输出：市场评