GE是怎样认识领导的选拔与培养的.ppt

10% 最佳员工 模范员工 最强的员工 优秀员工 15% 次佳 较强 杰出 优秀 中等 50% 有价值员工 核心员工 中等 有高价值员工 较差 15% 边缘员工 临界员工 最差 10% 最差员工 GE 的生命图 ? GE 的活力曲线 活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线或叫钟罩曲线 ?诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！ 年终评估时， GE 公司的每个员工都会根据年初签订的《个人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。 第一页：员工个人填写“个人工作记录” 第二页：个人简历（个人填写） 第三页（个人填写）：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容 第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要与员工进行面谈，目的是使员工知道自己的苦读， GE 要求经理在指明员工的苦读时，一定要有说服力，要让员工心服口服。 只要按照 GE 的价值观，定能消除评估中的消极现象。 价值观绩效评估（软） 业务绩效评估 业务绩效 KPI ：财务指标或其它业务指标（硬） 价值观绩效 KPI ： GE 价值观指标（软） 红 与 专 是两类不同性质指标，在 GE 是不搞加权平均的，每个都是 100 分 ? GE 的三维评估 个人发展潜力 人才测评，参考 又红又专，单项否决 员工如何成长和学习？ 短期：主管对员工进行 绩效改进辅导，制定绩效改进计划， 对B类员工给予第二次机会 长期： 职业发展志向 GE 绩效管理系统构件 4 ：发展 发展 业绩奖励 员工绩效表现和发展如何得到回报呢？ 奖励 GE 绩效管理系统构件 4 ：奖励与提拔 A ， B ， C,D 四类员工区别对待 类员工 100% 股权 学院培训 提拔 B 类员工，再给予第二次机会 C 类员工必须立即走人 GE 的 ABCD 管理法 TypeA TypeC 打字 TypeB 创造 GE 奇迹的人，失 去一个人就是领导的 失误，是真正的失误， 韦尔奇要追求相关干 部的责任 在 GE 这四类人是动态转 换的！ 业 绩 对 GE 理念的认同感（红） 评估结果的区别对待 （专） GE 特别讲干部要又红又专，人品是第一位的，没有诚信，在 GE 绝对没有前途。 评估领导人的基础 身体力行 价值观 业绩 超级明星 将被委以重任 给第二次机会者，再考察一段时间或更换岗位 解聘：业绩不再保护你或处长你的工作 失败者： 无条件解聘 360 度全方位考察领导人 GE 是怎样认识领导人的选拔与培养的？？？ 杰克 Welch 语录 一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。。 杰克?韦尔奇 杰克 Welch 语录 我的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分配就是这样，其它的事情就不用管太多了。。 杰克?韦尔奇 自家长成的经理人 ——用 6 西格码制造企业领导人 选拔失误率 3.4 1,000,000 GE 以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人 GE 的经理人为何在人才市场上抢手？ 韦尔奇是 GE 的产品还是 GE 是韦尔奇的产品？ GE 的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制， 卓越的企业领导人是 GE 最重要的产品 ，财富 500 强的运行长中有 168 位是 GE 培养的，以 6 西格码的管理思想设计出的一套灵活性的整合培养体系。 GE 培养领导人的理念 企业竞争取胜之道在于领导！！！ 十年树木，百年树人培养人员是一件需要远见、耐心和牺牲精神的战略性工作。。 韦尔奇为什么每月二次到克劳顿上课？ 企业怎么做才能成为“百年老店”？ 紧急但 不重要 紧急且 重要 不紧急 不重要 重要但 不紧急 任务的紧急程度 任务的重要程度 员工培训 人力资源管理 领导人培养 培养领导人是一把手工程！！ 1 运行长要么要务缠身，要么急于求成,要么眼前利益为重，正因如此，以人为本的价值观很难落实到行动中。 这种断企业可持续发展之路的现象如何从根本上铲除？ 企业可持续发展之路！！！ ?真正建立起完善的法人治理结构！！！ ?企业需要相应的文化、价值观与制度保证把