向丰田人学习“持续改善”.docVIP

　为期六天的日本考察学习之行在紧张而有序中匆匆而过，期间日本国人的素质、日本企业的管理、日本民族的思维、日本人的行为方式等等给我留下了诸多的感慨和震撼。总体来说，我体会最大也是最深的就是日本企业乃至整个日本国家的“持续改善”观念已深入人心，并形成为一种习惯，这不得不说从心灵深处引发出了我们的思考，值得我们深入的学习和借鉴。　　此次我们先后考察了富士重工（SUBARU）、日产（NISSAN）、资生堂（ELIXIR）、朝日啤酒（ASAHI）、丰田（TOYOTA）等五家知名企业及索尼（SONY）、松下（PANASONIC）的展厅，期间通过现场观摩、向陪同人员了解、查阅相关资料等方式我们看到了很多，听到了很多，学到了很多……可以说收获颇丰、受益匪浅。在参观中我们发现所参观的企业都有一个共同的现象：专职讲解员带领我们沿着专设的参观通道，对流水生产线进行参观，在关键的工位和最能够展现特色的地方设置看点，通过现场讲解、视频短片、图片解释、实物观摩等方式，对参观者有重点的进行讲解。每到一处所展现的目标点都是恰到好处，整个接待工作可以说精心设计、有条不紊，整体参观下来总给人以很好的感受。在丰田参观时出于好奇我询问了讲解员，是什么原因促使接待工作做到这样？讲解员用简短的话语做出了回答：改善，持续不断的改善。原来他们在刚开始时也并不知道该在什么地方设置什么看点来说明什么问题，通过长时间一点一点不断的小改小革，才达到目前这样的程度，当然这种看点还在不断的改善中。我们还看到日本的干净、整洁在这里我结合整个考察学习，针对“改善”谈谈自己的几点感受，与大家分享。　　1、“改善”重在观念建立　　众所周知，丰田公司以其优越的丰田生产方式（TPS）而举世闻名，被世界上众多的企业树立为标杆，来学习和借鉴。那么丰田公司是如何做到这一点的？据丰田人员讲解，丰田公司之所以能做到，其中最重要的一点就是来源于持续不断的改善。在参观中，我们了解到，丰田公司企业文化的核心由五大要素（挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作）构成，其中很重要的一条就是改善。丰田非常注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案。同时在实际操作中通过各种活动来促使和保障改善活动，比如合理化建议、QC小组、质量圈等等。在参观丰田公司的生产现场时，我们到处都可以看到醒目的“改善看板”，其内容分成两部分：一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。而且据了解，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。　　从中我们可以看出“改善”观念对于丰田公司乃至整个日本国的巨大贡献，正是这些日常看起来不起眼的小小改善，使得日本的诸多企业在世界舞台上取得良好的成绩。近年来，许多的学者不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，也提出了相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制等等，但真正的精髓却是“改善”观念的基本哲学。在“改善”观念的基本哲学下，才发展出很多优秀的日本式管理模式。　　2、“改善”重在全员参与　　在日本，企业的管理活动主要有两项，即“维护”与“改良”。“改良”又可分为“改善”与“创新”两种（“改善”与“创新”是有所不同的。“改善”指的是作业过程中自发的小改良，而“创新”则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果）。“维护”指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而“改良”指的是改进现有标准的活动。企业管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的相关规定进行作业。如果员工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变标准。管理人员的另一个工作就是“改良”，即对作业标准进行不断的优化。在日本，越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位基层员工的工作，则是以维护现有作业标准为主，不过当基层员工以熟练其工作之后，他就可以透过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出：“维护”与“改良”对日本企业的管理人员来说是一体两面的事。　　在丰田我们了解到，公司管理层推出两大制度来保障“改善”：一是“全面品管制度”，它的主要贡献是，让员工培养“过程导向”的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使“改善”观念深植每位员工