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基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案 和君创业培训发展有限公司 * * 第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系 注重个体的 注重团队的 现状思考 企业人力资源管理现状 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循 没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 现状思考 企业人力资源管理主要问题 总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者 培训发展重视度不够 没有培训应用的环境创造 培训结果一体化管理管理 缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织化培训计划 缺乏有效培训资源 基于战略的系统员工发展规划 培训与发展 本位主义（价值评价/薪酬定位） 考核客观性 缺乏预算与控制 缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩 缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通 薪酬管理 缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足 缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈 考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理 缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划 绩效管理 明哲保身 自我意识 缺乏互动发展/满意度氛围 缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道 缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举措 人的选择与任用 管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人 缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作 缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调 缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学 战略目标/价值 管理者的问题 督导/监控问题 落实性问题 战略性问题 人力资源管理关键环节 我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 我们的观点 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程 稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率 发展初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业：管理靠人 二流企业：管理靠制度 一流企业：管理靠文化 离散的 体系的 优化的 当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面 基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则—— 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化： 需要而