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第三章 阶段评审过程与高效决策 迈克尔·E·麦克哥拉斯 目 录 高层领导在产品开发中扮演的角色 1 决策迟缓的代价 4 产品审批委员会（PAC） 5 阶段评审过程 6 阶段要求 8 0阶段一概念评审 9 第一阶段—计划和规范 10 第二阶段—开发 11 第三阶段—测试和评审 11 第四阶段—推出产品 12 为什么有些公司不具备高效的评审过程 12  产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 尽管决策过程很重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。随意地决策带来的后果也很严重，导致错误的决策，开发了错误的产品，错误地投入资源。 制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得高于某一目标水平的预期的投资回报。其实，很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。 新产品的各项决策都是相互依赖的：开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本）。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。 多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说，大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。 决策过程如果效率低下，则代价高昂。调查显示，因错误决策而造成的开发力方面的浪费触目惊心。 阶段评审过程是PACE的一个要素，它有助于制订高效率的产品开发决策，并可推动开发过程其余部分的实施。这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批委员会PAC）来制订。阶段评审是指在产品开发过程的特定重要阶段召开决策会议，为这些重要阶段制订清晰的目标，并且必须达到这此目标，项目才能继续进行。 高层领导在产品开发中扮演的角色 每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人在回答这一问题时讲述了他本人曾受到的挫折。一大早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。他知道领导人所需要的不仅仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题。于是他来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。但他很快就意识到对于工程师们所做的工作他并不在行。于是他又来到市场部门并问那里的人员对了新产品的商机是怎么看的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，并因此感到灰心丧气。这一天结束的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。 第二天在会议上他听了关了14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中任何一个都很困难。状态报告同总的要求并不一致。很多状态评审依赖的是个人意见。同时，所有人都有借口来解释为何他的项目达不到进度要求。他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论说，其实他并不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。 这个例子非常普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么，何时去做，或怎样去做。相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。我们发现这些成功的领导人有一些共同的做法。 l、制定产品发展规划。有些公司出现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。高登·贝尔（gordon bell）和肯·奥森（Ken Olsen）在70年代初期为 Digital公司（数字设备公司）建立的构想是一个通用的一体化结构，它贯穿整个VAX产品线。吉姆·特雷贝革（ Jim Treybig）则为Tandem建立了“唯一”的理念，就是要生产出唯有Tandem的计算机才可以做到的东西。 2、决策。当今时代，工业界因产品开