持续赢利商业模式课件.pptVIP

经营中的一个最大问题是：保持从前的成功模式不变，1年已经太久了！ ——惠普首席执行官 普拉特 商业就是一场游戏，规则一直在变换。不适合规则就会被淘汰。 ——李嘉诚 未来的企业必须摆脱价格竞争， 从而转向价值竞争，只有这样， 你才有生存下去的资本！ ——柳传志 野蛮社会，体力可以统御财力和智力； 资本社会，财力可以雇佣体力和智力； 信息社会，智力可以整合财力和体力。 ——蒙牛集团董事局主席 牛根生 必须引入新规则 卓越领导者的市场份额观念 可口可乐首席执行官 罗伯特·郭思达 有一个问题让我苦苦思考，以至于焦躁不安，那就是利润。它今天在哪里？它是如何产生的？它明天又将在哪里？ 总裁使命 把公司持续不断的引入利润区！ 成功总裁2+4 “2对” ——设计对赢利模式 ——找对人 “4做” ——做愿景 ——做文化 ——做服务 ——做激励 设计对 赢利模式 成为价值型企业 利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。 　　利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。 　　利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入； 利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。 客户选择 以客户为中心的时代已经到来！ ——万科董事长 王石 利润如何产生？ 过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。卖出的每个产品将为公司带来收入。 今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。 事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中的最关键要素之一。 没有认清利润如何发生，并通过企业设计捕捉这些利润，企业将不会获利 盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每个行业或每个公司的情况差别巨大 以客户为中心来进行思考 利润源自于客户，取决于客户的需求 永远保持以客户为中心来进行思考 改变价值链的方向 为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向 决定客户偏好的各种因素 客户偏好（Customer Priorities）是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价 理解客户无声的偏好 对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求 通过客户系统经济学分析识别这些客户需求 客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。 拓展发现客户的眼界 在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户 但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展 在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群 微软公司、英特尔公司正是通过控制价值链的终端，从而控制直接客户 变定期为持续 传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。但这些只是在一些时间点上的观察。 战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通 让这种连续的客户信息流入你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度，从而提出新的企业设计。 预测客户偏好的变化 重要的不是客户今天的偏好，而是客户明天的偏好 具备以下条件有利于做到这一点： 可以得到来自客户方不同层次的信息 提问应当是非正式的、启发性的、质疑式的 在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的 我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋 那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天的行业行为的主流 作出新的企业设计 了解了客户明天的偏好，就可以进行新的