团队管理和执行力提升.ppt

团队管理与执行力提升 北京邮电大学 赵玉平博士 引题 一盆粥带来的烦恼 三个和尚为什么没有水吃? 课程安排 一、素质篇 团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素。 什么人可以成为管理者 谁是更好的领导 A：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励 B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己 C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我 什么人可以成为管理者 领导者的素质（科特，1970S） 1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度 2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3）信誉和工作纪录 4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑） 5）个人价值观：行为准则、公正评价 6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！ 什么人可以成为管理者 支撑企业界精英取得成功的个性因素 什么人可以成为管理者 管理者的基本技能 管理者重要活动与日常活动之矛盾 1、总经理们都在做什么？ ——研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。 ——总经理的12种典型行为： 大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户 ，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很 长。 管理者重要活动与日常活动之矛盾 管理者的核心工作是什么？ 刘邦的观点 诺基亚的崛起与奥利拉的管理 康熙和李光地的对话 出主意、用干部 详思约守，经分纶合 韦尔奇的管理观 最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意 ——减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。 我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。 ——企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。 ——无边界行为和扩展性目标 ——简洁再简洁才能高效率。 ——聚会、突然出现、写便条 课程安排 二、权力篇 管理是通过别人达成目标。 团队：我们在用知识工作而不是权力 现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。 —— 彼得.德鲁克 知识结构代替权力结构：平等、沟通 责任感和成就感代替控制和命令 非正式组织活动力 权力类型与管理者权威 增加权力的基本方式 1、职位权力增加：枪杆子里出政权、取得领导支持、出台新制度、进行奖励和惩罚，王叔文变法 2、个人权力的增加：新科长指挥失灵，老科长一声见效；探险队谁说了算 3、运用稀缺依附原则：地主剥削农民、黑帮收保护费 4、运用权力符号 ：“毕竟西湖六月中” 5、跨越漠不关心地带：教师的合理要求和不合理要求的权衡 建立个人威信 赏小取信 亲下得人 罚上立威 权胜才必有其辱；威胜德必有起祸 课程安排 三、结构篇 团队目标造钟而不是报时！（制度、人和结果） 团队的类型：管理就是团队的游戏 位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织 做手术的医务小组 专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织 足球队 任务型团队：规模、信任感、非正式组织 网球双打 团队管理模型：4+2=卓越！ 案例：组织的新发展 伊莱克思的上下交流和委员会 品牌虚拟经营：耐克不产运动鞋 野力集团的倒包模式 产业链的上下游整合：双汇的猪经济和饲养场、中国移动的渠道培训 索尼公司先做什么？ 1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和1600美圆的继续开始创业。 “一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。” 失败的电饭煲和粗糙的电热毯 报时还是造钟？ 公司目标： 构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。 动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。 把先进科技应用在公众生活中。 管理方针：我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。 “索尼公司是先驱，绝对