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中国信息安全技术有限公司 关键人才管理体系思路草案 目 录 第一部分 总体思路 一 目的 二 关键职位识别与关键人才管理策略 三 关键人才管理体系与管理工具 四 关键人才管理工作步骤 五 关键人才的评估维度 六 评估结果的运用 第二部分 人才池 七 人才地图 八 继任者地图 九 三类人才池 第三部分 关键职位素质模型 十 设计素质模型的作用 十一 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 十二 能力评估目的 十三 分层分类评估 十四 360°评估报告模板 十五 组织气氛调查 十六 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 十七 职业发展规划与继任者计划联系 十八 职业发展通道 十九 职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 二十 培养对象 二十一 能力发展需求分析矩阵 二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹 第一部分 总体思路 一、目的 中信安的业务发展和战略升级，需要中信安核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 1. 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 2. 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二、关键职位识别与关键人才管理策略 关键职位选择原则： 1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，并键职位可能发生变化。 三、关键人才管理体系与管理工具 四、关键人才管理工作步骤 ①确定组织核能力：从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力。 ②确定关键职位清单：继任计划涵盖的关键职位清单。 ③设计关键职位素质模型：关键职位的素质模型，领导力、核心和专业能力模型。 ④评估现任者、差距分析：关键职位上现任者与素质模型的差距分析。 ⑤制定现任者发展计划：关键职位上现任者的发展计划。 ⑥明确关键职位继任侯选人：具体职位名单，具体继任侯选人名单。 ⑦评估继任者：关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析。 ⑧制定继任侯选人发展计划：发展计划类型，发展计划目标。 五、关键人才的评估维度 1. 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。 2. 对人才评估坚持分层分类的思想： 案例：沟通能力 沟通能力 组织角色 行为指针 战略领导者 u能针对不同的听众进行有效准备并发表演说 u能有效带领高层团队进行讨论以达成目标 u能有效处理公司层面敏感的会谈内容 u能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念 总监 u能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法 u能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 u能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见 u能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为 u能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容 经理 u能有效倾听和回应其他人的意见 u能有效传达不同的观点 u能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 专业人员 u能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 u能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 u能有效传达不同的观点 u能对问题作出正确和完整的回答 u能在回应之前先尽量了解别人的观点 辅助人员 u能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 u能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 u能对问题作出正确和完整的回答 六、评估结果的运用 1. A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 2.B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 3.D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。 第二部分 人才池 七、人才地图 1. 人才地图符号代表意义： a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名 b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。 数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现良好，3-胜任力表现一般，4-胜任力表现较差； 字母：A-现在可以提拨，B-还