安珉-金牌班组5项全能训练.pptVIP

一、班组长的地位和使命 班组管理的概念：品质、数量、成本、交期、人 班组长的地位 班组长是最基层的领导，既是生产的组织者领导者又是直接生产者。 班组长的工作 面对经营者，我们代表部下，敢于部下争取。 面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策 面对直接上司，要当好他的参谋。 班组长的作用 影响决策的实施 起到承上启下的桥梁作用 我们是生产的组织者和参与者 班组长的具体职责 组织的管理 生产的管理 辅助下级 二、角色认知能力 班组长的类型 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型 三、角色认知的三个层面 成就动机 二、生产管理能力 制定计划的五步曲 第一步：调查研究、发现问题 发现问题的三步骤 1、了解标准 2、观察现状 3、找出差距 第二步：明确目标 全体员工明确目标，结合各种奖惩制度，有利于责任的落实！ 第三步：拟定计划 一切工作以计划为导向，使工作变得有条理！ 计划有利于班组长对员工进行宣导和考核 第四步：计划制订 计划制定时要明确参与的人员和时间 使工作可以量化 第五步：计划实施 计划的实施过程中重点考察执行的效果 计划实施可以检验工作质量 工作没有计划容易出现： 1、遇事拍脑袋，没有计划，没有条理 2、当着领导拍胸脯，胡乱保证 3、上当以后拍大腿 4、出了差错拍屁股，逃避责任 确立目标的SMART法则 目标举例，判断其是否符合SMART法则： 1、2007年在员工培训方面需要加大力度 2、希望你们部门提高团队协作能力 3、质量不合格率，必须降低到1% 4、2007年生产浪费成本不得超过50万 5、你必须在半年内减肥30公斤 课堂案例分析： 目标的制定需要依据SMART法则，才能使制定出来的目标有操作性。 如何拟定计划？ 计划拟定三原则 1、时间管理原则 计划制定时间，计划实施时间，计划评估时间 2、计划要留有余地 有利于保证员工的积极性 3、征求意见 首先要保证员工意见的独立性；方案具有排斥性 如何制定计划？ 制定计划三项选择 1、优中选优 2、中性计划 创造条件实现计划 3、魔鬼计划 备选方案都不好，却必须做出选择其中一个 如何计划实施？ 计划实施的浴盆曲线规律 又称为“微笑曲线” 岗位之间接口处理 执行制度的“炉火效应” 三、团队领导能力 用人3法则 如何掌握员工的情绪变化 表扬与批评的艺术 四、掌控权利能力 领导方式菲德勒图 班组长的四种管理方式 五、反抗挫折能力 挫折感的起因 历练抗挫折能力 不断提升情商 司马光 人才集合=力量 量才使用 扬长避短 容短 容长 帕金森综合症 案例：《水浒》中的宋江 社会 风尚 道德 习惯 作风 能力 管理方法 上下级 同事 家人生病 夫妻不合 子女教育 邻里纠纷 子女就业 婚姻恋爱 通风 照明 噪音 安全措施 疾病 缺陷 领导 人际关系 家庭 工作环境 身体 表扬 公开表扬 真诚表扬 及时表扬 背后表扬 迂回表扬 1、双色膏式批评，即打一掌， 揉三揉，美国管理方式称，胡 萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开场合 批评； 3、不点名批评。 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 职务权利 低 低 高 高 低 低 高 高 任务结构 差 差 差 差 好 好 好 好 上下级关系 8 7 6 5 4 3 2 1 类型 人际关系为中心 工作为中心 民主 专制 任务结构－－工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。 突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。 领导方式－－当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。 4 3 2 1 领导者成熟度 授权 授权 授权 参与 1 授权 授权 参与 说服 2 授权 参与 说服 命令 3 参与 说服 命令 命令 4 被领导者成熟度 原则 1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与； 2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服； 3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令； 4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权； 度数：4