安达信-TL绩效管理方案.pptVIP

TCL 电脑公司绩效管理方案岗位评估结果审核及级别结构分析报告 安达信 人力资源咨询部 2001年8月 中 国 深 圳 报告内容 部门KPIs设定的综合分析及建议 绩效管理体系政策分析及建议 岗位评估结果分析及审核 岗位级别结构分析 整体咨询项目的主要内容 绩效管理方案 绩效管理项目时间表 绩效管理的主要项目成果 个别部门的KPIs (根据目前状况而定的) 绩效管理体系操作手册和有关表格 经理层绩效管理培训 部门KPIs的设定流程 平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC） 目前公司集团所定的KPIs只集中在财务方面(销售,利润和  资金周转率) 。为了能更全面的反映各部门的功能, 管理层  应该采用一套能平衡在财务和操作层面两方面的目标设定 体系 个人绩效管理模型 绩效管理的目的 评估过去绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 为薪酬调整提供根据 建议培训发展需要 绩效管理政策的内容 绩效管理的评估周期 部门季度目标调整 绩效评估表格 设定绩效目标 绩效评估等级 绩效评估指引 参与评估者 绩效评估讨论方式 绩效管理评估周期 部门季度目标调整 绩效评估表格 个别岗位职责评估表格的格式 设定绩效目标 + 绩效评估 + 评估培训发展需要 建议 : 把设定绩效目标/绩效评估和培训发展需要分析分开  放在两分不同的表格以便评估者每次能集中讨论一个部分 同时也应该使用 “特别项目”绩效评估表格以便项目经理评估员工在一些特别或跨部门项目中的绩效 设定绩效目标 根据部门KPIs,平衡计分卡概念和职位职责设定 SMART 目标 Specific 具体性 Measurable 可衡量性 Attractive 吸引度 Realistic 可实现性 Time Bound 时限度 建议 : 设定个人关键绩效目标一般应该不超过 4 - 6 个, 每个目 标也可以根据它的重要性进行排序, 从而评估整体绩效水平 绩效评估等级 建议 : 采用 4 级制因为新的政策需要操作简单和容易理解 而各等级均设有具体绩效水平定义, 可减低评级时的主观性 使用评估等级也能避免评分制度所带来的负面影响, 从而保持 比较好的团队合作精神 绩效评估指引 参与评估者 绩效评估讨论方式 绩效管理专家小组 设立专家小组的主要角色为保证各部门之间总体评估结果的一致性和公正性, 从而确保最终薪酬发放的公平性 岗位评估结果及岗位级别结构分析 内容 审核参考岗位评估结果 审核所有岗位安插评估结果 TCL岗位级别结构备选方案 项目步骤 项目进程回顾 选择参考岗位 68个 岗位评估培训 确定薪酬哲学与战略 评估参考岗位 54个 非参考岗位安插 168个 审核岗位评估结果排序及确定 岗位级别结构设计 薪酬级别结构分析 报告 项目成果 参考岗位评估结果 非参考岗位安插结果 审核所有岗位评估结果 岗位级别结构设计 薪酬级别结构设计 薪酬级别体系报告 岗位评估结果分布 450分以上 － 2个岗位，高级副总经理及总经理 301～450分－ 3个岗位，副总经理及事业部总经理 201～300分－ 24个岗位 111～200分－ 32个岗位 91～110分 － 70个岗位 60～90分 － 91个岗位 岗位评估结果分布 岗位评估审核要点 岗位所显示的相对层级只是为审核而设的，可能与TCL公司的现行级别不同。 层级的划分基于安达信岗位评估的方法，每个层级都是五个评估要素的综合，包含知识与经验、管理复杂度、人际沟通、解决问题和应付责任 主管与下属理想上差距应超过15％ 岗位评估审核要点 应先审核自己所在部门的岗位相对价值，确认： 岗位次序的排列是否合理 岗位间的层级差距是否合理 然后审核与本部门功能相近的部门的岗位： 审核你较熟悉的岗位，并将它们与本部门的类似岗位相比较，确认其层级合理性 以岗位评估专家小组成员的角色判定岗位的相对价值，不要局限于自己的部门 最后，审核其它部门你了解的岗位的相对价值合理性. 岗位评估审核要点 审核时使用以下原则： 很明显的差别，不需要进一步考虑 - 相差最少15％ 或更多 需要仔细考虑，刚能分辨差别 - 15％之差 需要非常仔细地审查，差别可被忽略 - 为岗位评估的目的， 置于同一层级水平 参考岗位评估结果分析（表一） 岗位安插原则 从部门内已完成评估的参考岗位开始 对于需要安插的岗位，从“岗位总体”上与参考岗位相比较： 如果被安插岗位与参考岗位“或多或少”是类似的 (