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绩效管理培训 公司KPI 概念 公司KPI是衡量公司战略实施效果的关键指标，设置目的是将企业战略转化为具体的衡量标准 确定原则 必须体现战略 必须能够控制 必须能衡量 数量不易过多（卡普兰认为应该在15－20个之间） 来源 战略或年度经营目标，如业绩承包合同 公司职能目标，即根据组织职能确定的指标 重大创新与改进课题设定的指标 需要的工具 头脑风暴 鱼骨图 帕累托图 …… 头脑风暴 头脑风暴法——即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。 特点——每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。 帕累托图 确定方法 平衡计分卡 关键成功要素法 标杆基准法 平衡计分卡 财务 客户 内部运营 员工学习与成长 绩效管理基本模型——平衡计分卡 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。 依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。 关键成功要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。 基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各要素细分为各项指标，即KPI。 标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。 步骤 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 进一步分解。对各维度进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。 确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。 指标筛选的原则 有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求； 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平; 易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单 公司KPI举例 步骤 确定公司战略纬度 识别各纬度关键要素 形成各纬度KPI 利用二八原理（或同业对标法）识别核心KPI 汇总形成公司一级KPI表 确定公司战略纬度 平衡计分卡 “一强三优”战略 一般地，从下面三个纬度确定公司KPI： 一是经营类指标 二是安全生产类指标 三是保障与创新类指标 部门KPI 来源 公司层KPI分解 部门重要职能目标和工作流程 本部门重大创新与改进工作 步骤 公司KPI的指标牵头部门 与指标相关的部门 鱼骨图法，找出相关要素 将要素进一步分解，转变成可量化、易衡量的指标，并与公司部门职责相结合，落实到部门 建立指标体系 列表 举例（线损率） 第一步：牵头部门：企划部 第二步：相关部门：生技部、调度所、变电工区、配电工区、客户中心、、区供电部、检修变电队等 第三步：鱼骨图找关键要素 第四步：量化成指标，落实到部门 第五步：形成指标分解体系 第六步：列表 岗位KPI 来源 公司KPI分解到部门，再分解落实到岗位的KPI 岗位工作职责和工作流程 指标评价方法 比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。 非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么0分，要么满分。如变电设备大修、改造管理的计划完成率为100%即为优，小于100%为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。 层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例