这篇研究在解释绩效基础的契约是否能最大化绩效当在忽.pptVIP

Why do employers only reward extreme performance? Examining the relationships among performance, pay, and tunrover 9531012M 簡玉婷 這篇研究在解釋績效基礎的契約是否能最大化績效當在忽視績效等級時 這篇研究預測了一個和績效等級有關的波動在績效和人事變動率 樣本來自984個工程師，他們來自兩家舊金山的高科技公司 很多學科提出關於績效的理論上和實務上的研究 社會心理學家由實證方法指出以績效為基礎的給付可以增強努力和提升勞動品質 經濟學者也指出以績效為基礎的給付激勵出努力，當努力是不容易顯現出來時 組織學者也提出相似的利潤分及獎酬的方法在不同績效時 以績效為基礎的給付並非是簡單的激勵契約，以期望理論和代理理論來看 以績效為基礎的給付反應出有限的績效節別分散 以實證研究的觀點來說，薪資和績效有微弱的關連 這篇研究發展兩部分解釋 1.保留和選擇以績效為基礎的利潤會加強績效分級的最大化 2.薪資的比較由績效分批來激發，產生的不公平在極大化的績效等級時會比平均數低 Is identifying and rewarding the extremes efficient 這篇研究試圖尋找一個有效的解釋對於以績效為基礎的薪給 假設管理者已經被激勵去設計有效的員工契約，這份契約可以最大化績效，最小化成本 最大程度的利潤 學者爭議潛在的報酬來自於邊際績效的增加，邊際績效對於高績效者有較大的激勵作用，對於產出接近平均值的員工有逞罰作用 另一個解釋，最大化利潤來自自我選擇作用，同樣容易發生在績效較高的員工身上 W=P+入(Pj-P) 不同於選擇和保留作用，誘發努力所得的最大績效是比較不會有變化的 太過注重等級的績效差異來給予獎酬會產生限制，在那些接近績效平均的員工上 比較成本 契約的有效性也會被獎酬績效的成本所影響 很多的變異顯示，在薪酬實務中很多的成本來自於績效的監督 實證的研究建立一個連結在績效基礎薪給和績效的可顯示性、可測量性和模糊性 在實務工作中，監督成本提供一個變異的解釋，但是卻在薪水和績效間有弱連結 工作量也常常被考量在績效基礎的獎酬上 薪水的比較來自於：低努力、離職率、工作不滿意、較差的同事關係 比較成本 如果績效的成本和利潤成中型分配，每個人的偏誤又成固定值，那就表示在低績效和高績效都有較低的成本(如圖) 在績效最大時給予獎酬 員工會獲得較大的激勵作用當他在績效最大時獲得獎酬，勝過於在接近平均績效時 成本高，利潤低 利潤來自於努力e 圖中所見監督成本是固定成本在每一個績效等級時 人事變動率的重要性 在此部分的實證研究還沒有很普遍 在海軍實驗室裡對白領階級的非辦事員做了一項研究，發現在績效優良的等級中自願的離職率會降低以績效為獎酬下的產出 有研究顯示高能力的工程師在大公司中有較弱的聯結在績效和薪酬上，相反的有較大的聯結在小公司中的績效和連結上 雇主容易吸引高能力員工和排除低能力員工在pjph和pjpi(如圖) 雇主容易吸引低能力員工和排除高能力員工在pi pjpi 人事變動率的重要性 假設2~根據最大績效獎酬的契約，績優員工和低於平均績效的員工，會被不成比例的保留下來 假設3~績效等級的控制下，在觀察和評定有愈大的差異下，愈易產生較大的個別離職意圖 研究方法(資料蒐集) 資料來源為問卷和訪談 兩家在舊金山的高科技公司 公司A~ 有長期雇用的關係(平均16年)，員工背景為科學和機械，離職率約為8~9% 以設計和製造為主 高科技電子產品 公司B 為最近十年內成立的公司 員工背景為電子和機械 僱用關係約為4.4年 離職率15~18% 設計和軟體研發為主 研究方法(資料蒐集) 問卷在1987/7郵寄到住家，其中A有633份B有1222份 A公司由副理發放，B公司由作者發放 A公司回收266份，B公司回收448份 兩家公司都為6個工作等級 兩家公司的受測者都會被問到可能會再待多久 結論(獎酬最大績效)表1列出公司A和B的績效類別 公司A 7個類別等級方法 最高績效類別(1，2)12.5% 最低績效類別(5，6)2.5% (3，4)為85% 公司B 3個類別等級方法 方案1有A~E類別 2or3有84% 2為71% 方案2有1~7的等級方案 (2and3)為72% 方案3是1~100的評價等級，績效及別優於假設的獎酬最大績效契約 結論(獎酬最大績效)表2評定績效級別的影響在年度薪資增加上 公司A 等是1和2列出A公司的薪資組成：績效等級、薪資範圍、晉升 績效級別的影響在年度增加上為線性 年度薪酬的增加從1.5到2.0=類別5到2 公司B 在類別2就佔了71% 結論(獎酬最大績效) 績效的增加不只來自於