从多元化走向专注诺基亚公司.docVIP

2012最新文档-管理系列 (word可编辑版)  从冰岛走向世界，从多元化走向专注的诺基亚公司 本案例可作为 §4-2 企业经营战略 学习材料 (一)经营概览 芬兰诺基亚电信公司是一家拥有百年历史的“老字号”。1865年，工程师弗莱德里克·艾德斯坦(Fredrikldestdm)在芬兰北部的一条河边建立了纸浆工厂并开始造纸。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的消费量都迅速增加，诺基亚工厂一炮打响，迅速发展起来。20世纪20年代，诺基亚开发了一系列橡胶产品，从套靴到轮胎无所不包。随着人们对电力运输、电报电话网络需求的增加，诺基亚开始生产电缆，并于1967年与芬兰橡胶电缆厂联手组建诺基亚集团，大量投资于电子工业领域。20世纪70年代后期，诺基亚建造了一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话网络。项目顺利成功后，公司就此建立了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。20世纪80年代，诺基亚进一步扩大，购进了芬兰的电视生产商Solora、Finhx和IAixor；德国的消费电子元件公司Stanard Electrik Lorenz(洛伦茨标准电气股份公司)；芬兰的移动电话制造厂Mobira、英国的Technophone和Tandy Corp．，并购进美国和韩国的移动电话工厂等专业企业。从此，诺基亚公司的变革步伐不断加快，其业务范围涉及机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容、电视机、电脑和塑料等制造业及电厂等十多个领域。 当时，诺基亚的指导思想是多种经营有助于防止经济波动的影响，分散经营风险。然而，这么多的业务领域也给诺基亚提出了一个很大的难题，那就是公司受到资源的限制，产品没有特色，难以建立起各领域中的竞争优势。另一个问题来自国际市场竞争的压力。90年代之前，诺基亚充其量只是一个地区性公司，市场主要在芬兰和东欧国家。由于前苏联解体和东欧剧变，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚一下失去大半市场，公司的效益大幅滑坡。特别是在一些传统制造业领域，像诺基亚这种在产业中表现平平的企业注定只能走下坡路，公司的整体利润回报水平越来越无法让人满意，更别说什么发展壮大了。1991年，公司出现亏损，陷入困境。很快，在一片风雨飘摇之中，诺基亚公司背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的臃肿包袱——改革已经势在必行。 此时，就必须要谈一谈约尔马·奥里拉(JormaOllila)。 约尔马·奥利拉出生于芬兰北部的塞纳约基，父亲是一名电器工程师。他从小就有一股坚韧不拔的精神，对于认准的事情从不犹豫。17岁时，奥利拉以优异的成绩获得了威尔士大西洋学院的奖学金，毕业后回到赫尔辛基又获得了政治学学位。这时，他认为自己应该在其他方面有所发展，便到英国伦敦经济学院深造，毕业后被花旗银行相中，进入花旗银行驻英国总部工作，直至受命于诺基亚的危难之际。资料来源：(约尔马·奥里拉——诺基亚总裁)，1999／08，中国管理在线。 1984年，奥·里拉辞去他在花旗银行的优越职位加盟诺基亚担任公司的财务总监。当年，诺基亚公司60％的收入来源于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设备和电缆生产。奥里拉在工作过程中，潜心观察，深入了解公司情况。1988年，诺基亚公司的领导层变更，奥利拉如愿以偿，独立负责起当时规模很小的移动电话部。1991年，诺基亚的总销售收入约为20多亿美元。1992年，41岁的奥利拉被诺基亚公司董事会任命为诺基亚首席执行官。自此，奥利拉凭借其敏锐的洞察力与勇往直前的精神，不仅扭转了诺基亚的落败局面，给诺基亚带来了转机，更创造出了诺基亚高速发展的“神话”，引导诺基亚走上了一条辉煌的增长之路。 在短短的五六年间，诺基亚奠定了自己在移动通信方面的领先地位。根据诺基亚自己的说法，公司已经在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通信系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。1997年，诺基亚在移动电话和通信基地设施领域的销售额已从1993年的21亿美元猛增至87亿美元，提高了3倍以上。当时，虽然在绝对数量上诺基亚的总销售额与营业利润仍不及摩托罗拉与爱立信，但这两项指标的增长率在1997年分别达到了35％和98％，远超过其他两大老牌电信巨头，表现出极强的增长活力。1999年，作为全球最大的手机生产商，诺基亚在全球手机市场的占有率高达27％，比排名第2的摩托罗拉公司高出10个百分点。同时，诺基亚的移动电话业务利润达到70％，其市场布局基本上形成了亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立、全球均衡发展的格局，公司也因此而成为世界排名第11位的最高品牌价值的公司。至此，对许多人来说，诺基亚已与芬兰经济划上等号——该公司营收占芬兰全国国内生产总值(GDP)逾4％，2000亿美元的市值也占赫尔辛