案例12 疯狂圈地国美与苏宁电器扩张.docVIP

2012最新文档-管理系列 深蓝/deepblue_ 案例12 疯狂圈地：国美与苏宁电器的扩张 疯狂圈地：国美与苏宁电器的扩张 目 录 (北京国美电器 (苏宁电器 一、北京国美电器 国美电器诞生于1987年元月1日，其时它只是一家位于北京市宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。 国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时求远远大于供的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立命之本。 黄光裕另一个独创之举是在《北京晚报》中缝打标价广告，此举在当时北京商家中还是独一份，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告甚至由此热闹起来。 标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、“雅华”、“恒基”，店名不一而足。1993年前，店面已达七八家。 1993年后，国美电器总公司在前门成立，对整过经营进行了调整，将不好的店面关掉，并统一店名“国美电器”，由此黄光裕开始了连锁店经营模式的探索。 1996年初，国美电器王府井商城开业。此商城在国美发展史上有着重要意义：营业面积3000平米，远远区别于此前百十平米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电，广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达100万元。用国美的话说，王府井商城“确立了国美电器的形象”。 1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。一夜之间，几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。如今，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。 来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率达54%。国美赢得了“买电器到国美”的口碑。 以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年400多万，国美把它当作完善服务，提升品牌形象的必需。北京国美现拥有150辆送货车，为即时送货提供了保障。 此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话；新增商品跟踪服务，每一位消费者的档案都存入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，加强了商家和消费者的联系，更增强了顾客对商家的信赖。 由于市场调研不充分，“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面不尽人意：居黄金地段，房租地高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出五府井。 王府井商场的失败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定选址标准，并把它写进经营管理手册： （1）面积：原则上营业面积大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。 （2）楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。 （3）交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。 （4）期限：租赁期限应在5年以上，10年以下。 1、总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。 2、地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的部门实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。 3、门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理，绩效评估。 早在1998年底国美便制定了向外埠扩张、在全国建网的发展计划，首站选择天津，是因为它就在北京附近，便于控制。进驻天津，预先半年进行了市场调研。 1999年7月10日，天津国美电器开业，当天下午，天津十大商场第三次集会，邀请了厦华、康佳、长虹、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题，同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于