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台湾科技巨子施振荣：我不是盖茨 　　在大陆并购的海外企业中，如果老外坚持自己的想法，就一定会死掉，事实已经证明他那一套在市场上不管用。 　　“坐近点儿好吗？这样我说话声音可以小点儿。”施振荣轻声对记者说，清瘦的脸上略略露出些笑意。上海浦东，香格里拉一楼酒廊里人影绰绰，正像5月23日的上海，充满了春末夏初时节特有的喧哗与骚动，在这背景里，施振荣并不张扬的声音依然清晰地传递过来，简洁而有力，一如在随后2个小时的采访里，施振荣留给记者的印象那样。 　　来自灵魂里的这股力量并不能掩饰施振荣眼睛里的疲倦，这是带领宏基28年历程里积累下来的劳碌，虽然从宏基位置上退下来已近半年，但多年的劳碌印记又怎是几个月时间可以抹去的。 　　28年岁月匆匆，施振荣和他的同伴们开创了全球第五大PC厂商宏基的基业，和同时代的科技巨子们一起带领台湾跃上国际IT行业版图。同时，施振荣摸索出了完全不同于欧美、日本的第四种企业国际化模式，成为一代有创见的管理者。继4月来沪之后，5月，施振荣又再度来沪，向大陆企业家们传授心经，记者趁此就当前大陆制造企业国际化中遇到的一些问题和观念之争采访了施振荣，他说：“大陆企业国际化的模式越多越好，不但可以同时有多条道路探索，又能节省时间。” 　　施振荣的话像他的人一样——精简，没有什么修饰，让人意念里浮起传统中国山水画里的虬枝冉冉。近期频频来大陆，与业界和学界交往多多，又为中国国际化的先行者TCL担任顾问，施振荣自言有太多话要说，但当记者请他随意说些什么时，他却又选择了沉默。是想说的太多而一时不能言，还是虽已褪去宏基主帅之衔，仍不能避免与大陆企业有商业上的利益纠葛而限制太多？ 　　记者陪施振荣夫妇去浦东机场。没有陪同，没有专车，乘着酒店的车，施振荣夫妇重启行程。在浦东机场，两位华发斑白的老人，推着两个装满重重行李的手推车，独自进了机场候机厅。在推着行李车走过两条路间的坡道时，车子超出施振荣的掌控突然加速滑出坡道，施振荣被带着向前急行了几步，很快地，他又稳稳地重新掌握了平衡，头也不回地向前走去。施振荣的一生，是不是就是这样在局势的变换中不断平衡和创造？ 　　我就是我，不是比尔-盖茨 　　《全球财经观察》：大陆企业现在有一股学习和跟随西方的潮流，宏基当年也是这样走过来的吗？ 　　施振荣：十几年前，我经常被国外媒体说成是台湾的IBM和比尔盖茨，对这些称呼。我并不高兴。我就是我。 　　《全球财经观察》：可很多人都愿意被这样定位缮 　　施振荣：如果我是他，一定失败。 　　《全球财经观察》：从理论上来讲，西方走过这么多年，他们的东西应该一定比我们的先进，难道不是学习和克隆他们的东西就够了？ 　　施振荣：在理论上讲，可以借用他的能力，但不能借用他的老模式。 　　如果学习IBM、索尼、三星，失败是一定的，因为总是跟在人家后面。 　　如果把市场放在中国，可以按照西方的道路走，把他成熟的管理和运营经验应用到大陆市场，这会比老外更有效。 　　但把这一套用到国际市场上，没有自己更优秀和独特之处，怎么和人家打？你永远跟在人家后面，而人家比你更熟练、规模更大，怎么能赢？有自己更独特、优秀的东西，才有打胜的机会。 　　在大陆并购的海外企业中，如果老外坚持自己的想法，也一定会死掉，事实已经证明他那一套在市场上不管用。 　　《全球财经观察》：所以您走出了自己完全不同于欧美日本的第四种国际化模式？ 　　施振荣：是。宏基在欧洲就成功了；在美国，我没法说服老美用宏基的模式，所以失败了。 　　大陆企业国际化应具有中国特色 　　《全球财经观察》：现在，大家都在走国际化的道路，这条路到底应该怎么走？ 　　施振荣：国际化通常有两条路——靠产品优势或者管理当地化。日本是靠产品国际化的代表，以前索尼的产品就很有优势。管理国际化是指管理的当地化。这一点，大多数人都没有做好，包括日本人。 　　《全球财经观察》：宏基走的是哪条路？ 　　施振荣：宏基早期是靠产品的优势，现在靠的是国际化管理的优势。不过，这个要很长时间，对大陆企业而言，没有20年时间无法成功。 　　《全球财经观察》：中国企业要想实现国际化，他们的优势在哪里？比如已经走上国际化道路的TCL。 　　施振荣：TCL的优势很有限。它走国际化，某种程度上是不得不这么做。因为产品没什么优势，只有靠不断扩大规模来取胜。 　　《全球财经观察》：那应该用什么样的模式？ 　　施振荣：应该是有中国特色的模式。当然，这个模式长成什么样，我也不知道。 　　《全球财经观察》：宏基模式是不是适用大陆？ 　　施振荣：当时的背景不同。 　　《全球财经观察》：现在，大陆企业国际化有联想和TCL、海尔、格兰仕3种模式，您怎么看待这3种模式各自的优劣？ 　　施振荣：模式越多越好。不但可以同时有多条路探索，又能节省时间。将来如果有一个企业的国际化成功了，也不能说大陆