生产运作管理chap 12 约束理论和六西格玛管理.pptVIP

生产与运作管理Production Operation Management The School of Management HUST 第12章 约束理论与六西格玛管理 12.1 TOC（OPT）概述 12.2 TOC的DBR系统与实施过程 12.3 六西格玛管理 12.1 TOC概述 时间－20世纪70年代末期 人物－以色列的物理学家－Eli Goldratt提出提高企业产出率 理论依据：资源约束理论（TOC） Theory of Constrain TOC的基本思想 TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段产出的化，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。 约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。 目标 任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。 在生产系统中，作业指标也有三个： 产销率（Throughput，简称T） 库存（Inventory，简称I） 运行费（Operating Expenses,简称OE） 降低库存能够缩短制造周期。 缩短制造周期 缩短顾客的订货提前期 提高对顾客的响应，争取较高的价格 市场占有率的增加 未来产销量的增加。 TOC的几个主要的概念 瓶颈（Bottleneck） 所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为费瓶颈资源。 要判别是否瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产符合（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。 任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系。如图12－2所示： 瓶颈 非瓶颈 瓶颈 瓶颈 瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 装配中心 市场 （a） (b) （d） （c） 图12－2：瓶颈资源与非瓶颈资源 关键资源网络和非关键资源网络 九条原则 平衡物流，而不平衡能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 资源的利用（Utilization）和活力(Activation)不是同义词 瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 九条原则 瓶颈控制了库存和产销率 转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 加工批量应是可变的，而不是固定的 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期时作业计划的结构，而不是预定值 12.2 DBR 系统及其实施 A B D F C E 瓶颈工序 缓冲器B 绳子R 图12－4：DBR控制系统示意图 DBR系统，即鼓（Drum）、缓冲器（Buffer）和绳索（Rope）系统。 “鼓” “鼓”是一个企业应用OPT的开端，即识别一个企业“瓶颈”所在。“瓶颈”控制着企业同步生产的节奏，即“鼓点”。 “缓冲器” 一般来说，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲” “时间缓冲”是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位。 “库存缓冲”：保险在制品，其位置、数量的确定 原则同“时间缓冲”。 “绳子” “绳子”的作用是使库存最小。 “绳子”控制着企业物料的进入（包括“瓶颈”的上游工序与“非瓶颈”的装配），其实质和“看板”思想相同，即由后道工序根据 需要向前道工序领取不要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。 DBR的计划与控制步骤 识别瓶颈 基于瓶颈的约束，建立产品出产计划（Master Schedule） “缓冲器”的管理与控制 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流 据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈上游工序则是小批量多批次的 考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。 “绳子” 应用步骤 找出（Identify）系统中存在的瓶颈工序 最大限度利用（Exploit）瓶颈资源，即提高瓶颈利用率 使企业的所有其他活动服从上一个步骤中提出的各种措施 打破（Elevate）瓶颈约束，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈 重返第一步，发现新的瓶颈，持续改善 应用举例 例12－1 考虑如图12－5所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的需求量