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基于OLS模型预算差异因素分解及应用 　　一、引言 　　预算管理的第一步是比较预算数和实际数之间的差额。对于大型企业而言，这一过程往往会产生巨额的预算差异。大型企业的业务复杂多样，产品种类众多，企业的高层管理人员难以通过传统方法准确地分析预算差异。这就使得大型企业的高层管理人员很少会仔细考察企业整体的业务经营预算，而是从各子公司的总利润等指标来对企业整体进行预算管理，因而造成其对企业业务经营情况的失控。2007年，国资委公布《中央企业财务预算管理暂行办法》，进一步深化央企全面预算管理制度。但据了解，在实际操作中国资委的要求并没有达到预期的效果，尤其是对于规模较大的国有集团企业而言，预算对于企业管理的价值总是不让人满意，国有大型企业普遍存在预算松弛现象。本文的意义在于探讨一种新的预算差异分析方法。该方法的核心思想是利用OLS线性回归模型将预算差异进行因素分解，分解成整体性因素产生的差异与结构性因素产生的差异，并通过对后者的考察找出企业经营业务中可能存在的问题。 　　二、文献回顾 　　目前企业的运算管理仍存在问题。在预算编制方面，当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。主要领导者没有认识到建立健全财务预算管理制度对企业的重要性和必然性，没能在人力、财力和政策上给予足够的重视。预算机构方面，机构设置不健全，部分已经实施财务预算管理的国有大中型企业，根本没有建立一套完整的财务预算管理体制，也没有建立专门的财务预算管理机构（马椿美，2006）。组织体系不完备，生产、销售人员很少参与预算编制过程，使得预算执行中遇到不少阻力（徐坤、潘琴，2009）。预算指标方面，全面预算管理与企业发展战略脱节。目前企业的预算管理往往是主要与短期财务目标相联系目标相联系，其预算结果无法有效衔接企业发展战略规划中的长期目标（张慧丽，2010）。预算编制方面，只是财务部门的工作，基础不科学、??法模式化。把预算视为只是为会计目的而提供的会计工具，认为预算是单纯的财务预算，仅限于财务部门的资金规划，是控制费用的工具。缺乏较为完整的预算指标体系，不能将组织经营的各个环节有机的联系在一起（张红，2007）。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减（张成松，2010）。预算执行方面，缺乏刚性，责任主体落实不到位。全面预算作为成本控制的有效工具必须得到刚性的执行才能最大限度的增强企业的盈利能力，然而这方面做得远远不够，当然这与国有企业所有者监管缺位有关预算激励方面，缺乏完善的分析、考评和激励机制。我国大型国有企业能有效进行预算差异分析的很少，技师采用了预算分析的企业也只是利用简单的比较分析法，很难找出预算差异的真正原因。另外，由于国有企业固有的缺陷，预算执行的结果并不作为对各部门领导和员工考核和晋升的重要因素（徐守春，2009）。 　　三、理论基础 　　（一）整体性因素与结构性因素 本文试图从另外一个角度分析预算差异，笔者认为，预算是对未来经营状况的量化估计，预算差异则是由估计不准造成的，造成估计不准的因素有两种，第一种是由于对企业整体上业务受其经营环境和经营水平影响和预期不符造成的，例如一个饮料生产商错误估计了市场对产品的需求，导致其各个销售点所有产品的收入普遍低于预算；第二种是由于企业内部各个业务之间的经营管理水平和经营环境发生了相对变化，造成了各个组成部分的实际数所占整体的比重与其预算数占整体比重发生变化，例如饮料生产商的某种产品由于某种原因失去市场份额造成其销售收入占总销售收入的下降。在本文中，第一种因素称为整体性因素，第二种因素称为结构性因素。对于整体性因素产生的差异，企业高层管理者只需从整体对企业进行考察，例如重新估计企业的经营环境、修改企业内通行的预算编制办法。而对于结构性因素，高层管理者则需要向下属部、子公司或业务负责人调查差异产生的原因。表1和表2举例说明了两种预算差异导致的因素，表1为整体性因素产生的差异，表2为结构性因素产生的差异。 　　现实中，预算差异是两种因素共同作用的结果，本文接下来将阐述使用普通最小二乘法（OLS）分离两种因素的方法。 　　（二）基于OLS的预算差异因素分解 以主营业务收入预算为例，如表3所示，Vi为业务i收入的预算差异（i=1，2，3，……n），即Ri-Ri，pi该业务收入预算数占总预算收入的比重，pi为该业务收入实际数占总实际收入的比重。笔者利用OLS法分析预算差异的思想是，认为pi为预算估计的收入发生在该项业务的概率，即根据预算，企业每发生一单位收入，则改收入发生在业务i的可能性为pi。整体性因素导致的预算差异是关于pi的线性函数，