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大监督机制晨光现实选择 　　为了不让科研大楼竖起来，人却倒下去，晨光集团监督工作委员会近年来光参加这项总投资一个亿工程的例会就有38次，他们还专门编制了《科研大楼建设工程项目专项预防工作手册》，和当地的区检察院联手预防。三年过去工程已近收尾，迄今未见质量、安全、腐败等问题。 　　这是这家中国航天科工集团旗下的国有独资公司，整合监督资源、完善大监督机制4年来有效监督的一个例子。用晨光集团党委副书记、纪委书记、董事、工会主席徐微陵对《董事会》的话来说，如今晨光的大监督机制已“顺行”，已从初期探索变为一项常态化的日常工作，效果不错。 　　对国企而言，不受有效监督的权力可能导致企业衰亡，建立健全监督机制，是搞好国企的关键。不过众所周知，国企的监督机制往往不到位、难到位，晨光模式尽管成效显著，也仍有需要更深入探索的地方。但是必须指出，解决监督沉疴，发展是关键，大胆创造、勇于实践是关键。从这个意义上讲，像晨光一样勇于探索的国企，值得尊敬。 　　大监督构想 　　大监督的想法源于2008年。此前一年的9月，徐微陵出任晨光集团纪委书记，2008年3月兼任监事会主席，同时，他受董事长委托分管审计、法制。“企业党组织的工作要围绕企业发展去做，如果不融入到流程中去，就容易产生两张皮。分管行政工作，有利于调配资源”。工作中徐微陵开始琢磨，如何结合自身工作，将纪检监察、监事会、审计这些分散的监督资源整合起来。 　　彼时，已不乏整合监督资源的央企，如鞍钢集团和中国兵器工业集团。鞍钢的做法是，把纪检监察、审计、子公司监事会三个专职监督主体，实行由集团公司纪检监察机构主要负责人统一指挥和协调，并全面启动和充分发挥各管理职能部门的监督作用，推进党内监督、民主监督和经营管理监督的有机结合。兵器集团则在集团公司层面，纪检组组长统一负责和协调监督工作，分管纪检监察、审计和成员单位监事会工作；在成员单位，按照“双向进入、交叉任职”的要求，纪委书记和监事会主席由一人担任，负责组织领导和协调本单位的监督工作，分管纪检监察、审计和监事会工作，每年向集团公司纪检组述职。 　　2008年初，徐微陵根据晨光集团自身的情况，提出整合监督资源、构建大监督平台的设想，设立监督委员会统一领导、调配，这得到了晨光集团董事长、党委书记的全力支持。 　　如今，晨光集团的监事会、纪检监察、审计实施合署办公。徐微陵表示，在监督的对象和内容上，监事会、纪检部门及审计具有职能和目的的一致性，三者既有区别又有联系，具有互补性。“三位一体”可以使监事会的法定监督权、纪检部门的综合监督权、审计的独立监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督。 　　“351”体系 　　从2008年初提出设想、9月下发文件到运行至今，徐微陵透露，晨光集团的大监督制度建设已趋于健全，形成了包括《南京晨光集团公司关于创建大监督平台的实施意见》、《监督工作委员会工作细则》、《纪检监察、审计、监事会合署办公暂行办法》、《专项监察组派驻办法》等在内的一整套办法。 　　在大监督架构中，监督工作委员会主要负责组织领导和协调推动公司内部的监督工作，由纪检监察、审计、法制、组织、人事、公司办、财务、工会、监事会和职工代表组成。集团党委书记（兼副董事长）任委员会主任，以确保监督的权威性和整合资源的便利性。纪委书记是组织协调监督工作的负责人，纪检监察部门是组织协调监督工作的责任部门；徐微陵任委员会副主任。工作中，由党委统一领导，监督工作委员会直接指挥，主体监督部门具体执行，相关职能部门分工负责。 　　监督工作委员会自身没有配备专门人员，但在纪检监察审计部设有工作办公室，负责承办监督工作委员会日常事务及有关具体工作。原则上，委员会每年召开1-2次会议，听取汇报，研究下一步工作，必要时可随时开会；同时，每年结合年度工作总结，向党委报告工作情况。 　　考核、选聘方面。晨光集团没有专门针对大监督机制平台的考核；而部门对大监督参与度的考核，则在党风廉政责任制中有体现。此外，监督人员的调整，需要征求集团相关负责人的意见。相比之下，中国兵器工业集团晋西工业集团则规定，监督人员的提名、任免、奖惩和调动事宜，应事先征求监督管理委员会的具体意见。 　　在这样的制度安排和运行机制中，徐微陵身兼纪委书记、监事会主席，参加党委会、监事会、董事会、总经理办公会，主持纪委工作，这为信息对称、调配资源带来便利。 　　对于大监督机制的成果，徐微陵将其概括为“三位一体、五协同、一派驻”。其中，“五协同”是指专专协同（加强监事会、纪检监察、审计、法制、物价审核等专门监督部门间的协作）、横向协同（加强与财务、工程、采购、质量等重要业务部门对重要经营管理活动开展监管的协作）、纵向协同（加强并指导基础单位以开展二级效能监察为重点的协作）、内外协