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对变革中外经国有企业制订人力资源规划思考 　　摘要：企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，未来企业竞争的焦点，己经从过去的成本、产品竞争转为人力资源的竞争，谁拥有了人才优势，谁就掌握了竞争的主动权。本文以自己所在企业为研究视角，分析了人力资源管理中存在的问题，并提出了应对策略。 　　关键词：国有企业制人力资源规划 　　一、引言 　　随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。 　　作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。 　　 　　 二、公司背景 　　作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务??续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。 　　虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。 　　 　　 三、公司人力资源管理现状及问题分析 　　在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题 　　（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。 　　（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。 　　（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。 　　（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。 　　（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。 　　（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。 　　上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短