试分析案例《梁经理烦恼》.pptVIP

 试分析案例《梁经理的烦恼》 小组成员：王若卉、张林飞、杨霄、刘明瞳、肖程 案例回顾 尽管梁波身心疲惫，但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心，在几年前，就有两三位生产经理、销售经理对总经理大权独揽的现象表示了不满。这次授权的尝试，各位部门经理又抱怨，总经理实际上什么都没有做，他所授的权力并不能保证经理们完成自己的任务，结果还得向总经理请示。甚至还有人嘀咕，总经理有太强的权力欲望。 梁波认为，这种情形如果任其发展下去，一定会毁了自己10年来的成果。因而，他从冠力咨询公司请了一位顾问来解决授权问题。 这位顾问在公司做了一番调查，对公司员工、各层管理人员进行访问之后得出结论：林克公司总经理授权失败的原因主要是：总经理太担心失去自己对公司经营的控制权，担心下属如果经管不善，会毁掉自己10年的心血；总经理对下属进行授权的技巧还需要提高。随后，咨询顾问向林克公司提交了一份建议书，让该公司的管理层进行商榷和实施。 案例分析 本案例中，总经理授权不当体现在什么方面？原因是什么？ 我们认为该经理授权不当主要体现在其畏手畏脚，不敢大胆授权，过于担心授权于人会导致企业经营的失败。其次他所授之权并不能保证他的下级经理完成他所布置的任务，这说明他授权不具体不恰当。 究其原因，首先他不信任下属总是认为将相应的权力交给下属风险太大会搞垮自己苦心经营十年的公司；其次他在授权时没有向被授权者明确授权事项的目标和范围并且明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，不清楚什么该放权什么不该放权从而导致他所授的权力并不能保证经理们完成自己的任务，结果还得向他请示。 如果你是咨询顾问，你将建议梁总经理授哪些职权？怎样进行授权？ 我们注意到林克公司生产的继电器产品比较特殊，专门供应某些厂家，再加上其质量过关，销售策略得当，在当地有较好的销路。所以我们建议梁总可以主抓销售和设计，而在生产、质检、财务、人事等方面适当授权。 改善方法： 首先进行系统的授权计划，明确授权范围与责任。解决下属不知怎么干的问题。在几个人负责一项工作时分工不要太笼统，也不要同一方面的几项工作在责任上互相交叉 ，明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工。应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。 在分配任务时尽可能把工作的内容、可能出现的问题和工作要求交待清楚。因为下级也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。另外不要把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。 其次充分信任下属，并学会接受与自己不同的管理模式与处事方式，容忍下属的失误并与他一起分析失败的原因。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。和下属分析做得不好的工作 ，让下属知道存在问题下次不再犯。如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。 另外，由于实现权力分散的途径不仅有管理者在工作中授权还可以实行制度分权，即在组织设计中进行权力的分配，从而在制度上保证授权的行之有效。 原组织结构 改进组织结构 * 林克电子公司专门生产某种继电器产品。虽然这个行业竞争十分激烈，但由于林克的产品比较特殊，专门供应某些厂家，再加上其质量过关，销售策略得当，该公司产品在这个地区小有名气。公司成立9年来，销售额由30余万元发展到如今的1800万元，公司的员工也从1990年的20余人发展到令天的650人。 看着这些数据，公司总经理梁波经常得意地说：“总算没白费这近10年的工夫。”这倒是事实。1989年，公司初建时，梁波带着一帮人，艰苦创业，没日没夜地干，才开发出了如今能使自己的公司在市场上立足的产品。 但是，伴随着公司的发展壮大，梁波认识刻了授权的必要。经过一段实践，梁波发现，尽管自己做了尝试，但下属似乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白该怎样干，要么就是能力不行，因而不敢授太多的权力，并且仍得经常进行检查，最后什么事还得自己拍板。对这次授权的实践，梁波感到很失望。 产品特点及市场状况 公司规模 授权过程中出现的问题 及解决结果 下属的不满及抱怨 总经理 采购 生产 销售 设计 财务 人事 总经理 产品生产部 销售 设计 产品服务部 采购 生产 财务 人事 *